大家好，欢迎继续关注陈华讲B1专栏。今天我们来聊一聊SAP中的项目管理。

制造型企业，通常有两种不同的生产和交付模式，第一种是传统的批量生产型的企业，第二种按项目进行生产交付的企业。

在前面的课程中，我们聊到的管理思路，很多都是针对传统的批量生产型企业的。

这两种企业提供产品和服务的方式不同，所处的外部市场环境也不同，他们的内在管理逻辑，就会不尽相同，略有区别。

传统的批量生产型的企业

传统的批量生产型的企业，生产的是重复性的、成熟的产品。

这类企业生产的产品，有可能是直接可以卖给最终消费者的，也有可能是市场上看到的某个最终产品的半成品。企业的生产只是整个最终产品生产环节中的一环，它的客户，是下一个生产环节中的另一家企业。

这类企业，它的核心竞争力是自己的质量和生产效率。质量决定了它可以在哪一个外部市场竞争，是高端市场，还是中低端市场。

而生产效率，决定着它在所处市场的竞争力。

在固定成本不变的情况下，生产效率比竞争对手高，就意味着产品的单位成本比竞争对手低，就越有竞争优势。

而生产效率要如何提高？

无非就是两个方面，一是不断优化制造工艺。

让自己的生产能力比别人强。别人做不出来的，我能做出来。别人单位时间只能做一百的，我能做一千，还不会出次品。同样的资源投入，产出更多更稳定，那我的成本就必然比对手要低。

除了不断优化和提高制造工艺能力以外，第二就是尽量保持模块化的重复生产，保持产能的稳定和最大化。

一个产业链发展成熟，离不开分工合作，把不同的生产环节交给不同的专业型的公司去做，就能整体降低成本。对于批量生产型的企业来说，也是同样的道理，越简单，重复越多，效率就越高。这类企业就像一台大机器，一旦开动，最好就不要切换产品，源源不断地产出相同的东西，效率会最高。

内部管理

传统的批量生产类型的企业，它的内部管理，和它的生产模式一样，非常适合按业务阶段来进行分工。

部门划分为采购、仓库、生产、销售，其实就像是流水线，每个部门就是不同的工序，在处理不同的阶段的业务，这样的分工方式，最有利于发挥每个部门的最佳效率。

因为企业的产品大多数都是重复的，从原料到生产，从生产到销售，以及中间品的存储，模式和要求都几乎一模一样，所以也决定了各部门的业务行为，也基本上是重复的。

不管生产什么产品，来什么原料，对管理的要求大同小异。销售接单有固定模式，仓库存储也有固定的要求，每个部门仅仅关注自己的环节，每天做简单、重复的工作，能让自己的效率最大化。

项目型企业

但是项目型生产的企业，它的内在管理逻辑，会和传统批量生产型的企业不同。

项目型生产的企业，它们的产品，通常是个体差异比较大，重复性不高，小批量的产品。例如生产机器设备，每个客户的每个订单，对机器的配置、大小、功能的要求都会完全不同。

又例如生产船舶，每条船的订单要求，都会天差地别，最终设计、生产出来的产品，也完全不同。每个部门在面对不同的订单，不同的项目时，所做的事情可能会完全不同。例如同样接到一个配电柜的生产订单，但这一次配电柜里面需要安装的组件，就会和以前同样规格、类型的配电柜完全不同。

项目型生产的企业，虽然也会交付产品，也会注重生产效率，但是他们最核心的竞争力，并不是制造能力，而是项目的设计和管理、实施能力。

在这类企业中，生产仅仅是制造的一个环节。客户把订单交给谁，考察的交付能力，除了包含生产外，还包含了对项目方案的设计能力、项目的管理能力等。这类企业的内部大多会采用矩阵式管理，根据重复性的强弱，也会分强矩阵管理和弱矩阵管理。

我们对SAP的项目实施，就是比较典型的项目型生产，没有哪两个实施项目会完全相同，哪怕同一个行业的兄弟公司，在实施SAP时，也有可能因为管理层想法的不同，最终交付出完全不一样的设计方案。所以这类企业，不能用简单的重复生产来提高效率、增强竞争力。

这两类企业的产品特性决定了他们的管理要求各不相同，但我们会经常陷入两种误区。一种是在批量生产型的企业过度追求事件驱动，另一种是在项目生产型企业过度追求高度复制。

在传统企业追求事件驱动，这句话怎么去理解呢？

比如有些管理者，希望当某事件发生时，能够立即通知到相关负责人，即时进行下一个环节的工作。事件出现时，马上就能得到处理和解决。

这种要求，在某些业务场景下是合理的。

例如：出现异常质量问题时，第一时间就有机制能叫停整个生产。但是在传统批量生产型企业的内部管理中，除非出现异常，否则大部分正常的业务，都不应当是事件驱动。

比如要求销售收到订单后，马上通知计划部门，让计划部门可以即时处理，这种用输入来触发事件的想法，其实就是不合理的。

又例如：更极端的，采购对外下订单，假如需要人工审批，管理层就要求必须实时提醒审批人，给审批人弹出一个提醒框，甚至发个短信给审批人，这其实也是不合理的，正常的管理逻辑，是根本就不应当有任何提醒。

正如我们前面所阐述的，这类企业中，每个部门的业务行为基本是重复的。

比如计划部今天的工作是安排生产，昨天的工作，也是安排生产。工作内容大同小异，安排生产所要考虑的因素，也并不会因接到不同产品的订单而有太多的不同。

和流水线类似，如果某项工作，不需要太多的创造性，只要按操作规范做就行了，那么重复做这一项工作的熟练工效率会最高。传统的批量生产型的企业中，很多部门的日常运作，显然满足这个条件，所以我们在分配和设计企业角色时，把不同工序分给了不同的人。例如计划就专门安排生产，绝不会让计划再去兼任销售。

此外对于每个人的工作安排，最高效的就是每天尽量把相同的事情，集中到一起来处理。

例如：采购有可能希望上午集中下订单，下午给供应商打电话跟踪交期，假如自己对自己的工作没有规划，想到哪里做到哪里，一会儿下订单，一会儿想起来给供应商打个电话，这就会和生产线频繁切换产品一样，达不到最优效率。

所以对于这类企业的管理，不能用外部输入来触发某项工作，每个岗位都尽量标准化、规范化作业，每个岗位按照自己的时间计划，按部就班的运作、处理业务，不要被外部的信息打乱步伐。

管理层的对于SAP的设计，也不要去追求更实时的事件驱动，而是要追求如何设计出一个逻辑，能促使各部门自主找到最高效的“生产”节拍。在不影响整条“生产线”流畅产出的同时，让自己这道“工序”效率最高，切换最少。

案例

我见过的最聪明的一个老板，是我的一个老客户，我相当佩服他。

他对SAP提出了一个独特的要求：

他要求在SAP中实现的销售流程是每天11点以前，销售可以下单，然后11点到12点，是财务集中处理订单的时间，财务会对11点以前收到的订单进行预收款的确认，过了12点再下的订单，财务不会在SAP中看到，只能在第二天进行处理。

财务处理完后，下午2点开始，是储运部的处理时间，储运部会对当天财务确认的订单进行货物分配、占库，确认安全库存。到下午5点以后，自动交由仓库进行处理，根据储运部的处理结果，仓库进行实际的分拣，准备出货。

每个部门都有确定的窗口时间，只要过了这个时间，就不再处理，SAP中也不允许进行处理。

这种管理思路，实际上就是把管理部门也变成了生产线，而这条“生产线”的运作显然会比以前更高效。

也杜绝了很多浪费大量时间和精力的异常业务的发生。我觉得这位老板，对管理有深刻的理解，我从来没有遇到过其它对SAP提出类似要求的客户。

但是这种做法对项目型生产的企业就不是太合适了。

项目型生产的企业不应当过度追求重复和复制。效率并不是这类企业最核心的竞争力。

以实施ERP为例，客户看重的并不是你有多快能交付，甚至能在短时间内能交付多少内容。客户往往看重的是你交付的方案，是不是客户最终想要的东西。

假如一味追求自己的产出效率来压缩成本，要求自己的设计部门、实施部门、开发部门都变成重复的生产过程，那么最终交付的东西，可能就会和客户的期望相去甚远。

对于项目型生产的企业来说，生产效率不是最重要的，最重要的是项目的设计能力和项目的实施能力，以及项目的成本控制。

项目的设计能力如何提高？

01  对于企业

要提高自己的项目设计能力，有很多促进因素，我们这里只从SAP的方案设计上考虑。要提高项目设计能力，就一定要有项目设计的知识积累。

从内部立项开始，到项目的工作包分解，项目方案的设计，最好都能进入系统进行管理。进系统管理的目的主要是数据的收集和知识的沉淀，并不是仅为跑通公司规定的流程。对于设计中的关键指标、数据，一定要分门别类严谨地录入和采集，以后才可以对这部分数据进行各种分析、对比，才能很好利用这部分数据。这样的数据积累才是有意义的。