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【陈华讲B1第33期】SAP中的项目管理 (上)
来源:时间:2021年05月09日

大家好,欢迎继续关注陈华讲B1专栏。今天我们来聊一聊SAP中的项目管理。


制造型企业,通常有两种不同的生产和交付模式,第一种是传统的批量生产型的企业,第二种按项目进行生产交付的企业。

 

在前面的课程中,我们聊到的管理思路,很多都是针对传统的批量生产型企业的。

 

这两种企业提供产品和服务的方式不同,所处的外部市场环境也不同,他们的内在管理逻辑,就会不尽相同,略有区别。

 

传统的批量生产型的企业

 

传统的批量生产型的企业,生产的是重复性的、成熟的产品。


这类企业生产的产品,有可能是直接可以卖给最终消费者的,也有可能是市场上看到的某个最终产品的半成品。企业的生产只是整个最终产品生产环节中的一环,它的客户,是下一个生产环节中的另一家企业。

 

这类企业,它的核心竞争力是自己的质量和生产效率。质量决定了它可以在哪一个外部市场竞争,是高端市场,还是中低端市场。

 

而生产效率,决定着它在所处市场的竞争力。

 

在固定成本不变的情况下,生产效率比竞争对手高,就意味着产品的单位成本比竞争对手低,就越有竞争优势。

 

而生产效率要如何提高?

 

无非就是两个方面,一是不断优化制造工艺。


让自己的生产能力比别人强。别人做不出来的,我能做出来。别人单位时间只能做一百的,我能做一千,还不会出次品。同样的资源投入,产出更多更稳定,那我的成本就必然比对手要低。

 

除了不断优化和提高制造工艺能力以外,第二就是尽量保持模块化的重复生产,保持产能的稳定和最大化。

 

一个产业链发展成熟,离不开分工合作,把不同的生产环节交给不同的专业型的公司去做,就能整体降低成本。对于批量生产型的企业来说,也是同样的道理,越简单,重复越多,效率就越高。这类企业就像一台大机器,一旦开动,最好就不要切换产品,源源不断地产出相同的东西,效率会最高。

 

内部管理

 

传统的批量生产类型的企业,它的内部管理,和它的生产模式一样,非常适合按业务阶段来进行分工。

 

部门划分为采购、仓库、生产、销售,其实就像是流水线,每个部门就是不同的工序,在处理不同的阶段的业务,这样的分工方式,最有利于发挥每个部门的最佳效率。

 

因为企业的产品大多数都是重复的,从原料到生产,从生产到销售,以及中间品的存储,模式和要求都几乎一模一样,所以也决定了各部门的业务行为,也基本上是重复的。

 

不管生产什么产品,来什么原料,对管理的要求大同小异。销售接单有固定模式,仓库存储也有固定的要求,每个部门仅仅关注自己的环节,每天做简单、重复的工作,能让自己的效率最大化。

 

项目型企业

 

但是项目型生产的企业,它的内在管理逻辑,会和传统批量生产型的企业不同。

 

项目型生产的企业,它们的产品,通常是个体差异比较大,重复性不高,小批量的产品。例如生产机器设备,每个客户的每个订单,对机器的配置、大小、功能的要求都会完全不同。

 

又例如生产船舶,每条船的订单要求,都会天差地别,最终设计、生产出来的产品,也完全不同。每个部门在面对不同的订单,不同的项目时,所做的事情可能会完全不同。例如同样接到一个配电柜的生产订单,但这一次配电柜里面需要安装的组件,就会和以前同样规格、类型的配电柜完全不同。

 

项目型生产的企业,虽然也会交付产品,也会注重生产效率,但是他们最核心的竞争力,并不是制造能力,而是项目的设计和管理、实施能力。

 

在这类企业中,生产仅仅是制造的一个环节。客户把订单交给谁,考察的交付能力,除了包含生产外,还包含了对项目方案的设计能力、项目的管理能力等。这类企业的内部大多会采用矩阵式管理,根据重复性的强弱,也会分强矩阵管理和弱矩阵管理。

 

我们对SAP的项目实施,就是比较典型的项目型生产,没有哪两个实施项目会完全相同,哪怕同一个行业的兄弟公司,在实施SAP时,也有可能因为管理层想法的不同,最终交付出完全不一样的设计方案。所以这类企业,不能用简单的重复生产来提高效率、增强竞争力。

 

这两类企业的产品特性决定了他们的管理要求各不相同,但我们会经常陷入两种误区。一种是在批量生产型的企业过度追求事件驱动,另一种是在项目生产型企业过度追求高度复制。

 

在传统企业追求事件驱动,这句话怎么去理解呢?


比如有些管理者,希望当某事件发生时,能够立即通知到相关负责人,即时进行下一个环节的工作。事件出现时,马上就能得到处理和解决。

 

这种要求,在某些业务场景下是合理的。

 

例如:出现异常质量问题时,第一时间就有机制能叫停整个生产。但是在传统批量生产型企业的内部管理中,除非出现异常,否则大部分正常的业务,都不应当是事件驱动。

 

比如要求销售收到订单后,马上通知计划部门,让计划部门可以即时处理,这种用输入来触发事件的想法,其实就是不合理的。

 

又例如:更极端的,采购对外下订单,假如需要人工审批,管理层就要求必须实时提醒审批人,给审批人弹出一个提醒框,甚至发个短信给审批人,这其实也是不合理的,正常的管理逻辑,是根本就不应当有任何提醒。

 

正如我们前面所阐述的,这类企业中,每个部门的业务行为基本是重复的。

 

比如计划部今天的工作是安排生产,昨天的工作,也是安排生产。工作内容大同小异,安排生产所要考虑的因素,也并不会因接到不同产品的订单而有太多的不同。

 

和流水线类似,如果某项工作,不需要太多的创造性,只要按操作规范做就行了,那么重复做这一项工作的熟练工效率会最高。传统的批量生产型的企业中,很多部门的日常运作,显然满足这个条件,所以我们在分配和设计企业角色时,把不同工序分给了不同的人。例如计划就专门安排生产,绝不会让计划再去兼任销售。

 

此外对于每个人的工作安排,最高效的就是每天尽量把相同的事情,集中到一起来处理。

 

例如:采购有可能希望上午集中下订单,下午给供应商打电话跟踪交期,假如自己对自己的工作没有规划,想到哪里做到哪里,一会儿下订单,一会儿想起来给供应商打个电话,这就会和生产线频繁切换产品一样,达不到最优效率。

 

所以对于这类企业的管理,不能用外部输入来触发某项工作,每个岗位都尽量标准化、规范化作业,每个岗位按照自己的时间计划,按部就班的运作、处理业务,不要被外部的信息打乱步伐。

 

管理层的对于SAP的设计,也不要去追求更实时的事件驱动,而是要追求如何设计出一个逻辑,能促使各部门自主找到最高效的“生产”节拍。在不影响整条“生产线”流畅产出的同时,让自己这道“工序”效率最高,切换最少。

 

案例


我见过的最聪明的一个老板,是我的一个老客户,我相当佩服他。

 

他对SAP提出了一个独特的要求:


他要求在SAP中实现的销售流程是每天11点以前,销售可以下单,然后11点到12点,是财务集中处理订单的时间,财务会对11点以前收到的订单进行预收款的确认,过了12点再下的订单,财务不会在SAP中看到,只能在第二天进行处理。

 

财务处理完后,下午2点开始,是储运部的处理时间,储运部会对当天财务确认的订单进行货物分配、占库,确认安全库存。到下午5点以后,自动交由仓库进行处理,根据储运部的处理结果,仓库进行实际的分拣,准备出货。

 

每个部门都有确定的窗口时间,只要过了这个时间,就不再处理,SAP中也不允许进行处理。

 

这种管理思路,实际上就是把管理部门也变成了生产线,而这条“生产线”的运作显然会比以前更高效。

 

也杜绝了很多浪费大量时间和精力的异常业务的发生。我觉得这位老板,对管理有深刻的理解,我从来没有遇到过其它对SAP提出类似要求的客户。

 

但是这种做法对项目型生产的企业就不是太合适了。

 

项目型生产的企业不应当过度追求重复和复制。效率并不是这类企业最核心的竞争力。

 

以实施ERP为例,客户看重的并不是你有多快能交付,甚至能在短时间内能交付多少内容。客户往往看重的是你交付的方案,是不是客户最终想要的东西。

 

假如一味追求自己的产出效率来压缩成本,要求自己的设计部门、实施部门、开发部门都变成重复的生产过程,那么最终交付的东西,可能就会和客户的期望相去甚远。

 

对于项目型生产的企业来说,生产效率不是最重要的,最重要的是项目的设计能力和项目的实施能力,以及项目的成本控制。

 

 

项目的设计能力如何提高?


01  对于企业


要提高自己的项目设计能力,有很多促进因素,我们这里只从SAP的方案设计上考虑。要提高项目设计能力,就一定要有项目设计的知识积累。

 

从内部立项开始,到项目的工作包分解,项目方案的设计,最好都能进入系统进行管理。进系统管理的目的主要是数据的收集和知识的沉淀,并不是仅为跑通公司规定的流程。对于设计中的关键指标、数据,一定要分门别类严谨地录入和采集,以后才可以对这部分数据进行各种分析、对比,才能很好利用这部分数据。这样的数据积累才是有意义的。

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