大家好，欢迎回到陈华讲B1专栏。在前面的课程中，我们讨论了销售、采购、生产和库存管理的相关模块，从今天开始，我们进入财务模块的课程。我们今天这一讲，首先来讨论一下SAP B1里面的利润中心。

1  首先我们要搞清楚，到底什么是利润中心？

利润中心是在企业内部，划分出一个一个的责任主体。这些责任主体既对自己的成本负责，又对自己的收入和利润负责。同时因为它们要对自己的成本和收入负责，所以它们还可以拥有一定的决策权。利润中心的概念其实有点类似于企业本身，独立决策，独立经营，对自己的利润负责。

只不过利润中心是企业内部划分出来的责任中心，不像企业一样具备法人资格，不是一个法人主体，它的出现，仅仅是企业出于内部管理的需要，设计出来的一种管理制度，是人为划分出来的内部主体。

2  为什么企业要引入利润中心这个概念来辅助自己的管理呢？

我认为随着企业的不断成长，主要有两个方面的需要，促使企业需要引入利润中心这个概念。

第一个是企业管理的复杂度增加，要求更加专业化的内控管理。

第二个是企业面对的外部环境的复杂度增加，要求企业有更精准的对外反应能力。这两个方面其实都源于企业本身不断的发展壮大，从而带来内部管理、协调机制的复杂度上升。

要理清楚这个概念，我们先来简单回顾一下现代企业管理的发展历程。

在工业革命以前，是没有企业的，那个时候生产的组织以个人为主，比如木匠、手工业者等，当然就没有什么管理，管好自己就行了。

工业革命后，开始出现现代企业这种组织形式，一个老板，聘请十几个工人，买几台机器进行生产，老板自己不干活了。于是在这个阶段，管理职能和体力劳动进行了分离，而因为管理人员就是老板，所以管理特点就是一切凭个人经验办事，老板盯着，他觉得应该怎么做，就怎么做，也没有什么制度，没有什么流程。

再后来，企业越来越大，业务越来越复杂，老板觉得盯不过来了，这个时候就出现了资本家和管理人员的分离，老板不负责管理了，他聘请有一定经验的，专业的管理人员来代替他进行管理。所以企业就有了一整套的管理班子，最顶层有总经理，有副总，中层有各部门经理，都是具备一定专长的专业人员。然后为了让这套班子能正常、高效运转，就有了流程，有了内控制度。

但是企业再进一步发展，业务更复杂的时候，传统的这种组织模式，就会变得又跟不上企业的要求了。

例如：企业产品线越来越多，各职能部门，在处理不同产品的业务时，要求的专业技能不同，内控的流程也会不同，原来的一套管理班子就会越来越吃力。

同样一个销售经理，无法熟悉所有产品线的细分市场，同样一个生产经理，也无法有效组织不同产品线的生产。所以企业就会迫切需要在传统的按职能的部门分工外，再把职能部门按不同的产品线进行划分。在这种情况下，企业就会出现按利润中心来进行管理的需求。

当企业无法，或者不想分成很多子关联企业的时候，可以在内部建立多个利润中心，每个利润中心有明确的职责、目标，对自己的成本、收入、利润负责。

上面我们举的产品线的例子，是利润中心最常见的应用，按产品线，把企业分为不同的事业部。

例如：电子产品事业部、塑料制品事业部等，这些事业部就是最典型的利润中心，经营上有一定独立决策的权力，同时又对自己事业部的成本、收入和利润负责。

为什么要有独立决策的权力，这是因为不同的事业部，产品不同，面对的外部环境不同，各职能部门需要的专业技能不同，所以企业需要把一定的权力下放到事业部，让事业部能独立做出更科学的决策。另外不同的产品线，成本的构成、合理的利润率也是完全不同的。

比如电子产品可能材料成本会占比较大，而塑料制品有可能制费成本占比会更大，所以划分不同的事业部，也有利于企业对内制定不同的考核目标，避免一刀切。

同时站在整个企业的层面，也可以通过不同事业部的利润核算，分析到底哪个产品更赚钱，企业在分配有限资源的时候，到底应该如何在不同事业部之间进行分配，未来的战略目标，应适当向谁倾斜等等，这样也可以提高企业对外部环境的反应能力。

以产品线为例来分析利润中心，我们可以看到，利润中心管理最关键的几个词，分别是：独立决策、成本、收入、利润。表现在财务层面，利润中心最核心的就是能独立出自己损益表，也就是成本、收入、利润的情况。

为什么要突出这一点呢？我们先来思考一下，利润中心和子公司，最大的不同是什么？看起来好象都是独立决策，都有自己的成本、收入、利润，那我们能用子公司的组织形式，来代替利润中心吗？

对不同的责任中心，什么时候应该用子公司来管理，什么时候应该用利润中心来管理？很多企业管理者比较困惑，其实很简单，我们只需要看要不要对这些责任中心出资产负债表就可以了。

如果要求对不同的责任中心出资产负债表，那么我们就需要用子公司来管理责任中心。如果仅仅是要求出损益表，而不是出资产负债表，那么我们就应当用利润中心来管理责任中心。

要对责任中心出资产负债表，意味着不同的责任中心，它们的资产、负债、所有者权益，都是严格分开的。例如银行存款、仓库里面的存货、机器设备、应收应付等等。假如我们不能分开，或者不想分开，那我们就不能按责任中心来出资产负债表，例如不同事业部需要共用原材料、共用设备，严格分开反而会对生产组织带来严重的效率上的问题等等。

很多企业对利润中心有所误解，把利润中心和子公司的管理模式混淆。

最典型的一类例子就是：企业要求采购购买的原材料，也需要按不同的利润中心分开。这其实就是把利润中心和子公司的概念搞混了，利润中心唯一要求的是能独立出损益表，至于买进来的存货，在没有实现它的用途前，它不属于任何一个利润中心，它属于整个公司，可以根据一定的优先级，在不同利润中心之间进行自由分配。

而如果企业很头痛存货的积压，想要改进存货的管理，因此把购买的决策权也下放到责任中心的话，那么按责任中心出资产负债表、考核不同责任中心的存货积压才是有意义的，这种情况下，责任中心其实应理解为子公司，而不是利润中心。

如果出于其它方面的原因考虑，不愿意把子公司注册为一个法人主体，那么用利润中心之名，行子公司管理之实，也不是不可以，但是就应当严格按子公司的要求来管理。

例如：不同责任中心自主决策购买的存货，绝不可以串用给其它的责任中心，只有这样才能真正起到改进存货管理的目的。所以企业切不可把这二者不同的管理思路混淆，名字叫什么不重要，重要的是最后出什么样的报表，什么样的考核目标，那就要按不同的管理逻辑来构建内部的流程和制度。

既然知道了利润中心总是和损益表关联，有自己一定的决策权，那么企业假如不按产品线划分，而是按半成品和产成品来划分利润中心，这种责任中心的划分，又如何来理解呢？

半成品并不对外销售，没有收入，怎么可能出损益表呢？更有甚者，有很多企业把每个部门都会做为一个利润中心，例如销售部、生产部、行政部都是利润中心，这种现象又如何来理解呢？

通过我们前面对利润中心这种管理方式的分析，我们知道利润中心必然有自己的损益表，假如我们不能考核责任中心的利润，我们就不能分析责任中心的决策成效。而要想知道责任中心的利润，这个责任中心就必然要有成本和收入。

成本很容易归集，半成品做为利润中心，它有自己发生的材料成本、制造费用、人工等，如果是部门做为利润中心，它也有自己的费用成本。那么收入从哪里来呢？

要解决这个问题，我们就需要在企业内部引入一个内部结算价的概念。假如站在整个公司层面，当产品在内部利润中心之间流转时，需要用一个固定的内部结算价来做利润中心之间的收入和成本结算。

举个例子来说明：假如公司生产一个产品A，这个产品总的成本是80元，其中半成品和产成品的成本各占40元，对外卖给客户是100元，利润20元。如果我们把公司分成半成品和产品两个利润中心来考核，那么对于半成品的利润中心，我们需要规定一个内部结算价。

例如45元做为内部结算价，那么半成品利润中心每生产一个产品，它的利润就是45 - 40等于5元的利润。而对于产成品利润中心，在它的利润表上它的成本就不再是40元了，应该是半成品的内部结算价45元，再加上它自己的成本40元，它的总成本就是85元，收入是对外的售价100元，利润是15元。

再推广一下，假如公司管理层认为：对客户的销售，产成品这个利润中心并没有任何的贡献，因为它只管生产，并不管市场，真正有贡献的是销售部，所以管理层把销售部也做为一个利润中心来管理。那么我们就需要为产成品和销售部门这两个利润中心之间，再引入一个内部结算价。

例如产成品卖给销售部，内部结算价定为90元，那么产成品利润中心的收入就是90，成本是半成品的45加上产成品的40，总共85元，每生产一个产品，产成品利润中心的利润就是5元，假如产成品利润中心可以降低自己的40元成本到35元，那么它的利润就会增长到10元。而对于销售部这个利润中心来说，它每卖一个产品，成本就是固定内部结算价的90元。

销售这个利润中心，要想提高自己的利润，要么就是把给客户的售价提高，从100元提高到110元，或者降低自己的其它费用消耗。

同理，也可以再推广到前面的采购部门，采购对外的购买单价，是它的成本，交付生产的，是采购的内部结算价，采购要提高自己的利润，就必须要想办法降低自己的成本，也就是降低对外的购买单价。

仔细分析上述的利润中心管理逻辑，每个利润中心独立决策，以期优化自己的利润表现，从整个公司层面来看，总的利润并没有变化，但是通过内部结算价，合理地把利润分配到不同的利润中心，让利润中心独立决策来优化自己的利润表现，从而提高整个公司的利润表现，这就是按产品的制程，或者按部门来划分利润中心的管理思想的内在逻辑。

当然有些部门并没有实际参与到产品的流转中，如果硬要把它视为利润中心来管理，也是不合适的。

例如行政部门如果一定要用利润中心来管理，那它为其它部门提供的服务，就得转换为内部结算价，并计入其它利润中心的成本中（是不是很像阿米巴管理？）。但往往这样来管理并不是太合适，所以对这种部门的管理，并不适合利润中心的管理，而仅仅需要成本中心的管理就可以了。

成本中心管理和利润中心的管理，就只有一个不同的地方：利润中心既对自己的收入负责，又对自己的成本负责，而用成本中心的逻辑来管理的责任中心，仅对成本负责。

车间可以作为利润中心，因为它有产出，产出有用内部结算价结算的收入，车间通过自己的决策，可以提高自己的产出，从而提高自己的收入。同时车间又对自己的成本负责，它通过优化自己的决策，可能降低在自己内部发生的成本和费用。

但是成本中心无法提高自己的收入，它仅对自己的成本负责，它在管理上的努力，只能降低成本，不能提高收入。

例如：人事部门，很难核算它到底带来了多少的收入，我们无法，也不能去要求人事部门通过优化自己的管理来提高收入，只能要求人事部门在完成既定目标的同时，通过优化自己的管理来降低自己的费用和成本，所以这种责任中心，应作为成本中心来进行管理。

在SAP  B1中，利润中心和成本中心是一个功能，简单起见，我们下面就直接把这个功能叫利润中心。

从软件功能的本质来说，SAP B1中的利润中心，实际上就是为财务分录，打上一个标记，标记它是属于哪个利润中心的发生额，然后在SAP里面就可以出一堆的利润中心相关的报表，例如按利润中心的收入和费用发生额等等。

3  软件的功能简单，并且结合前面利润中心的分析，我们就可以真正搞清楚两个疑问

第一个是为什么在SAP中，只能对设置为收入或者费用的、损益类的科目才能指定利润中心，而对诸如应收应付一类的科目不能指定利润中心？这是因为利润中心的考核，只对损益的发生额有意义，对资产负债无意义。

第二个是为什么SAP中有五个维度的利润中心，并且在同一个交易中，可以在不同的维度上，指定不同的利润中心？这就是因为SAP是用同一功能来管理不同的责任中心。因为在企业管理中，理论上有五个层次的责任中心，分别是：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。

而我们最常接触的是利润中心和成本中心，也是今天重点阐述的内容，所以大家在理解SAP的软件功能的时候，要清楚意识到，软件中所谓的利润中心，其实是责任中心的概念。

最后，在SAP的软件中，还有一个可能会让大家疑惑的地方，我简要说明一下，那就是利润中心和分配规则的区别。

其实我们在SAP中平时填写的，实际上是分配规则，不是利润中心。

一笔交易发生时，并不一定完全属于某一利润中心或成本中心。

例如：在1000元的出差费用报销中，可能有800元属于电子事业部，而有200元属于塑料事业部，这时候我们就可以建一个分配规则，在两个利润中心间进行分配。当然大多数情况下，可能一笔交易就唯一属于一个利润中心，因此在SAP中创建利润中心时，SAP会自动为这个利润中心创建一个100%分配的到它自身的分配规则。我们在SAP的分录、单据上填写的，实际上就是这个100%的分配规则，并不是我们以为的利润中心。这是很多人使用SAP时容易迷惑的地方。

好了，以上就是我们今天课程的全部内容，谢谢大家！