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「陈华讲B1第三十二期」利润中心
来源:时间:2021年05月09日

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大家好,欢迎回到陈华讲B1专栏。在前面的课程中,我们讨论了销售、采购、生产和库存管理的相关模块,从今天开始,我们进入财务模块的课程。我们今天这一讲,首先来讨论一下SAP B1里面的利润中心。


1  首先我们要搞清楚,到底什么是利润中心?

 

利润中心是在企业内部,划分出一个一个的责任主体。这些责任主体既对自己的成本负责,又对自己的收入和利润负责。同时因为它们要对自己的成本和收入负责,所以它们还可以拥有一定的决策权。利润中心的概念其实有点类似于企业本身,独立决策,独立经营,对自己的利润负责。

 

只不过利润中心是企业内部划分出来的责任中心,不像企业一样具备法人资格,不是一个法人主体,它的出现,仅仅是企业出于内部管理的需要,设计出来的一种管理制度,是人为划分出来的内部主体。

 

2  为什么企业要引入利润中心这个概念来辅助自己的管理呢?

 

我认为随着企业的不断成长,主要有两个方面的需要,促使企业需要引入利润中心这个概念。

 

第一个是企业管理的复杂度增加,要求更加专业化的内控管理。

 

第二个是企业面对的外部环境的复杂度增加,要求企业有更精准的对外反应能力。这两个方面其实都源于企业本身不断的发展壮大,从而带来内部管理、协调机制的复杂度上升。

 

要理清楚这个概念,我们先来简单回顾一下现代企业管理的发展历程。

 

在工业革命以前,是没有企业的,那个时候生产的组织以个人为主,比如木匠、手工业者等,当然就没有什么管理,管好自己就行了。

 

工业革命后,开始出现现代企业这种组织形式,一个老板,聘请十几个工人,买几台机器进行生产,老板自己不干活了。于是在这个阶段,管理职能和体力劳动进行了分离,而因为管理人员就是老板,所以管理特点就是一切凭个人经验办事,老板盯着,他觉得应该怎么做,就怎么做,也没有什么制度,没有什么流程。

 

再后来,企业越来越大,业务越来越复杂,老板觉得盯不过来了,这个时候就出现了资本家和管理人员的分离,老板不负责管理了,他聘请有一定经验的,专业的管理人员来代替他进行管理。所以企业就有了一整套的管理班子,最顶层有总经理,有副总,中层有各部门经理,都是具备一定专长的专业人员。然后为了让这套班子能正常、高效运转,就有了流程,有了内控制度。

 

但是企业再进一步发展,业务更复杂的时候,传统的这种组织模式,就会变得又跟不上企业的要求了。


例如:企业产品线越来越多,各职能部门,在处理不同产品的业务时,要求的专业技能不同,内控的流程也会不同,原来的一套管理班子就会越来越吃力。

 

同样一个销售经理,无法熟悉所有产品线的细分市场,同样一个生产经理,也无法有效组织不同产品线的生产。所以企业就会迫切需要在传统的按职能的部门分工外,再把职能部门按不同的产品线进行划分。在这种情况下,企业就会出现按利润中心来进行管理的需求。


当企业无法,或者不想分成很多子关联企业的时候,可以在内部建立多个利润中心,每个利润中心有明确的职责、目标,对自己的成本、收入、利润负责。

 

上面我们举的产品线的例子,是利润中心最常见的应用,按产品线,把企业分为不同的事业部。


例如:电子产品事业部、塑料制品事业部等,这些事业部就是最典型的利润中心,经营上有一定独立决策的权力,同时又对自己事业部的成本、收入和利润负责。

 

为什么要有独立决策的权力,这是因为不同的事业部,产品不同,面对的外部环境不同,各职能部门需要的专业技能不同,所以企业需要把一定的权力下放到事业部,让事业部能独立做出更科学的决策。另外不同的产品线,成本的构成、合理的利润率也是完全不同的。


比如电子产品可能材料成本会占比较大,而塑料制品有可能制费成本占比会更大,所以划分不同的事业部,也有利于企业对内制定不同的考核目标,避免一刀切。

 

同时站在整个企业的层面,也可以通过不同事业部的利润核算,分析到底哪个产品更赚钱,企业在分配有限资源的时候,到底应该如何在不同事业部之间进行分配,未来的战略目标,应适当向谁倾斜等等,这样也可以提高企业对外部环境的反应能力。

 

以产品线为例来分析利润中心,我们可以看到,利润中心管理最关键的几个词,分别是:独立决策、成本、收入、利润。表现在财务层面,利润中心最核心的就是能独立出自己损益表,也就是成本、收入、利润的情况。


为什么要突出这一点呢?我们先来思考一下,利润中心和子公司,最大的不同是什么?看起来好象都是独立决策,都有自己的成本、收入、利润,那我们能用子公司的组织形式,来代替利润中心吗?

 

对不同的责任中心,什么时候应该用子公司来管理,什么时候应该用利润中心来管理?很多企业管理者比较困惑,其实很简单,我们只需要看要不要对这些责任中心出资产负债表就可以了。

 

如果要求对不同的责任中心出资产负债表,那么我们就需要用子公司来管理责任中心。如果仅仅是要求出损益表,而不是出资产负债表,那么我们就应当用利润中心来管理责任中心。

 

要对责任中心出资产负债表,意味着不同的责任中心,它们的资产、负债、所有者权益,都是严格分开的。例如银行存款、仓库里面的存货、机器设备、应收应付等等。假如我们不能分开,或者不想分开,那我们就不能按责任中心来出资产负债表,例如不同事业部需要共用原材料、共用设备,严格分开反而会对生产组织带来严重的效率上的问题等等。

 

很多企业对利润中心有所误解,把利润中心和子公司的管理模式混淆。


最典型的一类例子就是:企业要求采购购买的原材料,也需要按不同的利润中心分开。这其实就是把利润中心和子公司的概念搞混了,利润中心唯一要求的是能独立出损益表,至于买进来的存货,在没有实现它的用途前,它不属于任何一个利润中心,它属于整个公司,可以根据一定的优先级,在不同利润中心之间进行自由分配。


而如果企业很头痛存货的积压,想要改进存货的管理,因此把购买的决策权也下放到责任中心的话,那么按责任中心出资产负债表、考核不同责任中心的存货积压才是有意义的,这种情况下,责任中心其实应理解为子公司,而不是利润中心。

 

如果出于其它方面的原因考虑,不愿意把子公司注册为一个法人主体,那么用利润中心之名,行子公司管理之实,也不是不可以,但是就应当严格按子公司的要求来管理。


例如:不同责任中心自主决策购买的存货,绝不可以串用给其它的责任中心,只有这样才能真正起到改进存货管理的目的。所以企业切不可把这二者不同的管理思路混淆,名字叫什么不重要,重要的是最后出什么样的报表,什么样的考核目标,那就要按不同的管理逻辑来构建内部的流程和制度。


既然知道了利润中心总是和损益表关联,有自己一定的决策权,那么企业假如不按产品线划分,而是按半成品和产成品来划分利润中心,这种责任中心的划分,又如何来理解呢?

 

半成品并不对外销售,没有收入,怎么可能出损益表呢?更有甚者,有很多企业把每个部门都会做为一个利润中心,例如销售部、生产部、行政部都是利润中心,这种现象又如何来理解呢?

 

通过我们前面对利润中心这种管理方式的分析,我们知道利润中心必然有自己的损益表,假如我们不能考核责任中心的利润,我们就不能分析责任中心的决策成效。而要想知道责任中心的利润,这个责任中心就必然要有成本和收入。

 

成本很容易归集,半成品做为利润中心,它有自己发生的材料成本、制造费用、人工等,如果是部门做为利润中心,它也有自己的费用成本。那么收入从哪里来呢?

 

要解决这个问题,我们就需要在企业内部引入一个内部结算价的概念。假如站在整个公司层面,当产品在内部利润中心之间流转时,需要用一个固定的内部结算价来做利润中心之间的收入和成本结算。


举个例子来说明:假如公司生产一个产品A,这个产品总的成本是80元,其中半成品和产成品的成本各占40元,对外卖给客户是100元,利润20元。如果我们把公司分成半成品和产品两个利润中心来考核,那么对于半成品的利润中心,我们需要规定一个内部结算价。


例如45元做为内部结算价,那么半成品利润中心每生产一个产品,它的利润就是45 - 40等于5元的利润。而对于产成品利润中心,在它的利润表上它的成本就不再是40元了,应该是半成品的内部结算价45元,再加上它自己的成本40元,它的总成本就是85元,收入是对外的售价100元,利润是15元。

 

再推广一下,假如公司管理层认为:对客户的销售,产成品这个利润中心并没有任何的贡献,因为它只管生产,并不管市场,真正有贡献的是销售部,所以管理层把销售部也做为一个利润中心来管理。那么我们就需要为产成品和销售部门这两个利润中心之间,再引入一个内部结算价。

 

例如产成品卖给销售部,内部结算价定为90元,那么产成品利润中心的收入就是90,成本是半成品的45加上产成品的40,总共85元,每生产一个产品,产成品利润中心的利润就是5元,假如产成品利润中心可以降低自己的40元成本到35元,那么它的利润就会增长到10元。而对于销售部这个利润中心来说,它每卖一个产品,成本就是固定内部结算价的90元。

 

销售这个利润中心,要想提高自己的利润,要么就是把给客户的售价提高,从100元提高到110元,或者降低自己的其它费用消耗。

 

同理,也可以再推广到前面的采购部门,采购对外的购买单价,是它的成本,交付生产的,是采购的内部结算价,采购要提高自己的利润,就必须要想办法降低自己的成本,也就是降低对外的购买单价。

 

仔细分析上述的利润中心管理逻辑,每个利润中心独立决策,以期优化自己的利润表现,从整个公司层面来看,总的利润并没有变化,但是通过内部结算价,合理地把利润分配到不同的利润中心,让利润中心独立决策来优化自己的利润表现,从而提高整个公司的利润表现,这就是按产品的制程,或者按部门来划分利润中心的管理思想的内在逻辑。

 

当然有些部门并没有实际参与到产品的流转中,如果硬要把它视为利润中心来管理,也是不合适的。


例如行政部门如果一定要用利润中心来管理,那它为其它部门提供的服务,就得转换为内部结算价,并计入其它利润中心的成本中(是不是很像阿米巴管理?)。但往往这样来管理并不是太合适,所以对这种部门的管理,并不适合利润中心的管理,而仅仅需要成本中心的管理就可以了。


成本中心管理和利润中心的管理,就只有一个不同的地方:利润中心既对自己的收入负责,又对自己的成本负责,而用成本中心的逻辑来管理的责任中心,仅对成本负责。

 

车间可以作为利润中心,因为它有产出,产出有用内部结算价结算的收入,车间通过自己的决策,可以提高自己的产出,从而提高自己的收入。同时车间又对自己的成本负责,它通过优化自己的决策,可能降低在自己内部发生的成本和费用。

 

但是成本中心无法提高自己的收入,它仅对自己的成本负责,它在管理上的努力,只能降低成本,不能提高收入。

 

例如:人事部门,很难核算它到底带来了多少的收入,我们无法,也不能去要求人事部门通过优化自己的管理来提高收入,只能要求人事部门在完成既定目标的同时,通过优化自己的管理来降低自己的费用和成本,所以这种责任中心,应作为成本中心来进行管理。


SAP  B1中,利润中心和成本中心是一个功能,简单起见,我们下面就直接把这个功能叫利润中心。

 

从软件功能的本质来说,SAP B1中的利润中心,实际上就是为财务分录,打上一个标记,标记它是属于哪个利润中心的发生额,然后在SAP里面就可以出一堆的利润中心相关的报表,例如按利润中心的收入和费用发生额等等。

 

3  软件的功能简单,并且结合前面利润中心的分析,我们就可以真正搞清楚两个疑问

 

第一个是为什么在SAP中,只能对设置为收入或者费用的、损益类的科目才能指定利润中心,而对诸如应收应付一类的科目不能指定利润中心?这是因为利润中心的考核,只对损益的发生额有意义,对资产负债无意义。

 

第二个是为什么SAP中有五个维度的利润中心,并且在同一个交易中,可以在不同的维度上,指定不同的利润中心?这就是因为SAP是用同一功能来管理不同的责任中心。因为在企业管理中,理论上有五个层次的责任中心,分别是:利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。

 

而我们最常接触的是利润中心和成本中心,也是今天重点阐述的内容,所以大家在理解SAP的软件功能的时候,要清楚意识到,软件中所谓的利润中心,其实是责任中心的概念。

 

最后,在SAP的软件中,还有一个可能会让大家疑惑的地方,我简要说明一下,那就是利润中心和分配规则的区别。

 

其实我们在SAP中平时填写的,实际上是分配规则,不是利润中心。


一笔交易发生时,并不一定完全属于某一利润中心或成本中心。


例如:在1000元的出差费用报销中,可能有800元属于电子事业部,而有200元属于塑料事业部,这时候我们就可以建一个分配规则,在两个利润中心间进行分配。当然大多数情况下,可能一笔交易就唯一属于一个利润中心,因此在SAP中创建利润中心时,SAP会自动为这个利润中心创建一个100%分配的到它自身的分配规则。我们在SAP的分录、单据上填写的,实际上就是这个100%的分配规则,并不是我们以为的利润中心。这是很多人使用SAP时容易迷惑的地方。


好了,以上就是我们今天课程的全部内容,谢谢大家!

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