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「陈华讲B1第三十一期」生产领料的流程设计(下)
来源:时间:2021年05月09日

产成品和半成品不良处理的思路

 

对于生产出来的产成品或半成品,对于不良的处理,思路上和原料也是类似。


假如产品不良的原因是工废,那么可以不用入库。

 

例如:生产了100个,有90个合格,10个不合格,这10个是工废,那么可以只入库90个,在财务上的表现,就是用100套的原料,只生产出了90个合格入库的产品,这90个的单位生产成本会增加。

 

而如果是料废,这和生产部门无关。那就应该入库100个,单位生产成本不变,入库以后10个不良转入不合格品库,等待后续处理,不影响生产车间的业绩,这个业绩包括生产成本的考核、完工数量的考核等等。

 

对于生产产品的完工汇报,除了这个工废和料废的考量,会影响到不同的入库数量和后续不良品的处置思路。

 

还有一种情况在现实中发生的比较多,那就是生产车间虽然把产品做坏了,但是这部分产品还能抢救一下,生产车间可以自己安排人手,再把这部分产品给修好。


及时结案


对于这种业务,我想引申出一个额外的问题,各位顾问在为客户设计管理逻辑的时候要特别当心。

 

那就是生产订单无论在什么情况下,都可以、也应当及时结案,永远不会存在久拖不结的生产订单。

 

有很多生产部门会习惯找各种理由,让某些生产订单一直挂在账上,有时候会挂几年都无法结掉,这会为财务的成本管理、计划的MRP、生产车间的绩效考核等都带来严重的失真影响。

 

对于生产车间现场发现不良,现场就安排返工的,如果返工成功,入库数量不会有变化,单位生产成本好像没有变化。

 

可是因为安排了返工,直通率低了,所以生产车间的产量一定会降低。而产量降低,就意味着单位产品摊到的制造费用会增加,单位生产成本一定会增加。对于一些没有引入制造费用分摊来管理成本的企业,或者只用了产量来考核车间,而没有用单位生产成本来考核车间的企业,车间就会本能的拒绝在线返工,号称排不出人手,要优先满足当班的产量,优先满足销售交货的需求,对于做出来的不良品,就会任由其放在车间,等待生产不那么紧张的时候再进行返工。

 

这种情况是不被允许的,如果确定是产能紧张,或者积存多了,进行批量返工会更有效率,那么这部分不良品也应当及时的做入库处理,是哪张工单产生的,就应该在那张工单到期的时候进行入库,只不过是入到待处理库。工单需要在到期时及时就关闭,并且要能看到这张工单总共生产了多少,有多少是不良待处理,有多少是合格进入成品仓。

 

那么有人就会问了,这部分不良品,如果也入库的话,那按前面我们讨论的逻辑,单位生产成本不就没有变化吗,那还如何来考核生产车间呢?

 

这里要注意的是:这部分不良品还不能算真正的不良,它还能被抢救一下,还算是待处理,或者待返工的状态,所以要进行入库。等到生产车间进行返工,修好了,它的状态就会变成合格产品。

 

当然在返工的时候,返工工单上可能会耗用额外的原料、额外的制造费用、人工等,这些也会在返工时增加产品的成本。

 

而如果返工的时候没有修好,那么这部分真正的不良品,它的数量才会从账上消失,它的成本会由留在仓库的合格品承担,在财务上的表现,就是这个产品的库存数量减少,单位成本增加了。整个返工的流程设计和在SAP中的实现,这是另一个话题,今天我们不展开。

 

所以有不良品,或者不良品等待返工,这些都不是生产部门拖延生产结单的理由。生产完成,如果是工废,按合格品入库、结单。如果是料废,按整体产量入库、结单。如果有不能在线返工,等待后续返工的产品,也需要入库,结单,后续需要返工时下达返工工单,视同新的生产任务,由计划统一安排处理。

 

那么还会有什么情况会让生产工单迟迟不能结案,迟迟不能统计完工及时率或者完工达成率呢?做了一半发生原料缺料,或者设备坏了?那也应当要看生产是否可以在生产订单到期日内恢复,如果能恢复,生产任务继续执行。如果不能恢复,工单结束或中止,调整计划和排程,安排新的生产。

 

对于SAP来说,生产任务的下达就是以生产订单为单位的,生产成本的结算,也是以生产订单为单位的。

 

生产订单就是计划下达给车间的订单,计划是车间的客户,计划通过考核生产对订单的完成率、及时率来提高对生产的管控力度。不过在SAP B1的生产订单逻辑设计中,有一些地方,很多客户不理解,这里我们一起来看一看。


疑问解答

 

第一个不理解的,就是为什么SAP的生产订单可以在没有发任何原料的时候,就进行完工汇报?也就是说可以先收货,再发料,这好像看起来是没有道理的,料都没有发出去,为什么产品就先做出来了呢?

 

这就是因为SAP的成本、用料的结算,都是以生产订单为最小单位结算的,只有在生产订单关闭的时候,最终耗了多少料,完工了多少产品,生产了多少成本差异,才会结算出来。所以从软件的逻辑来说,先收货,再发料,并不影响任何的东西。

 

而在现实企业中,收货和发料,往往会是两个部门。

 

例如发料是仓库在发,收货可能是生产车间在申请完工入库。而就算是发料和收货都是仓库自己做,那也有可能是由不同的人员来完成。例如原料有原料的仓管员,产品有产品的仓管员。

 

假如:SAP强制要求必须要有发料,才能收货,那么今天负责原料发货的人请假了,没有及时做账,后面所有的环节,生产入库、销售交货全部都会受到影响,全部都会停下来。而除此外,还有重要的一点是,往往产品的完工汇报是很容易计量的。

 

例如:今天生产了多少,就是多少,这个数据很容易采集到。而今天到底耗用了多少原料,就有可能没办法及时采集到。

 

例如:生产线有一缸液体原料,到底今天生产用了多少呢?不知道,没办法知道,只有等到第二天,通过其它的、繁琐的手段,才能统计出来。而产品可能昨天就已经入库、装车、发给客户了。所以强制要控制必须要在账上先发料,再入库是毫无意义的,反而会让企业的运作在某些情况下变得和实际不符,没有任何的好处。

 

也有一些财务很苦恼,他说我就是要控制,因为原料仓老是不及时发料,害得我财务到月底还得盯着他们补单,我把它控制了,这样销售发不了货,就会去催着原料仓赶紧补单。我觉得这种想法就是治标不治本。

 

假如真的是因为原料仓没有及时做账引起的,我们也不应当牺牲公司的运转效率来为原料仓买单,没有及时做账,我们可以考核他,可以扣他钱,可以开除他,而不是让整个公司的反应速度降低,影响对外的交货。何况这样控制了,原料仓就永远不会改进了,反正我没有及时做,你们会来催我的,你催的时候,我再把急的做掉好了,他就不会有主动改进的动力。

 

SAP的理念是追求各司其职,先进的管理就是设计一套精妙的规则,让每个岗位都有压力主动去做好事情,从而保证整个体系的最有效率的运作。

 

用控制来代替考核,是最没有办法的办法,不到万不得已,不要这样来设计管理逻辑。

 

第二个不理解的,就是SAP的生产完工,为什么允许超出计划数量来完工?超出计划数量的完工,需要审批吗?

 

首先在某些行业,例如化工行业,超计划完工很正常,因为计划1000公斤,产出会有误差,有可能就是会产出1100公斤,所以SAP是允许超计划完工的。

 

其次我认为超计划的完工,是不需要任何审批的。


这和采购不一样,采购入库如果超出订单的订购数量了,我们可以拒收,让供应商拉回去。但是生产不一样,这是我们自己的东西,生产出来了,我们不可能拒收的,拒收后怎么办?扔掉?或者让车间做个假账,另外换一张工单来入库?所以审不审批都没有意义,我们始终是要允许多生产出来的产品入库的。

 

而既然没有办法拒绝的,那不叫审批,那叫通知。通知不应当影响流程的正常运作。所以超计划的生产,该入库就入库,谁想要通知,谁去看报表就行了,不需要审批。

 

第三个不理解的,就是很多客户觉得SAP的生产订单,为什么不能自动关闭,为什么一定要人来关闭呢?

 

这其实和上面的两个不理解相关联。SAP的生产订单允许先收货,再发料,还能允许多次收货,例如车间分批完工。或者超出计划数量的收货,所以SAP的生产订单当然不能自动关闭,生产订单关闭了就不能再有任何的交易了,发料、收货都由不同的部门、不同的人来完成,他们的工作有先有后,一定要有人来确认,每个部门该做的都做完了,该发的料也发了,该收的产品也收了,这张工单才能被关闭。关闭工单的人,应当就是发工单的人,发工单的人负责跟进整张工单的执行情况。

 

所以在流程设计上,建议是计划来关单,计划关单的时候,就要确认工单相关的所有交易都已完成才能关单,不能由系统自动来关单,系统是无法知道是否有漏发料、漏收货的情况的。

 

好了,以上就是今天课程的全部内容,谢谢大家,下一讲我们开始进入财务的模块,我们下一讲再见!

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