大家好，欢迎回来陈华讲B1专栏。上一讲我们讨论了生产领料的流程设计，今天我们来讨论一下生产退料和生产完工汇报。

生产退料是制造型企业每天都会遇到的业务场景。生产退料有两种，一种是将生产过程中，没有耗用完的原物料退回仓库。另一种是将生产过程中发现的原物料的不良品退回仓库。这两种退料流程的设计思路完全不同。

01 未耗用完的原物料退回仓库

先来说第一种，如果是将没有耗用完的原物料退回仓库，这种业务非常简单，怎么来的，就怎么退。通常由车间向仓库申请退料，仓库清点数量后重新入库即可。对于没有拆包用过的原料来说，这种流程完全没有问题。

不过如果原物料已经不再是整包装，被拆用过一部分了，这时候就需要分情况进行讨论了。

对于已经拆包的原料，首先要考虑数量管控的问题。在仓库里面存放的物资，尽量是可以被精确计量的原物料。如果已经不再是整包装，那这个时候要搞清楚剩余物料的数量，通常成本会比较高。

所以假如原物料对存储条件没有特殊的要求，车间也具备一定的存储条件，那么我们建议这种物资可以不用退，就放在车间的线边仓。它的数量，允许存在一定的差异，这个差异可以到月末再做盘点进行调整。但在平时，我们知道这部分数量可能是不精确的，不要让它再回到仓库，影响MRP对库存的判断，进而影响需求的计算。

当然如果这种原料价值比较高，在每一次使用完，或者每一天下班后，都值得付出一定的成本，去搞清楚它的剩余数量。那么我们就最好是在确定数量后，进行重新封包，重新贴标签，然后退回仓库进行管理，等到下一次需要使用的时候，再走领料流程进行使用。

这是数量管控要考虑的要点，那就是根据原物料本身的价值，以及现场的存储条件，来决定是否需要做退料处理。退料不是随随便便放回仓库就可以，而是要付出成本，真的搞清楚剩余数量，然后做明确的标识，或者重新包装，这才具备退料回仓管理的条件。

物料的状态管控

除了数量管控，还要考虑物料的状态管控。拆包以后，有可能某些物料的状态会发生变化。比如会有一定的挥发导致成分的改变。也有可能做批次管理的物料，几个批次混在了一起，很难进行追溯。

例如：有好几条生产线同时使用一种物料，物料的投料批次是很容易采集的，但是剩余的料，有可能通过余料的收集装置，最后混在了一起，无法区分。

退料环节引入质量部门的确认

假如在实际生产中有这些类似的场景，那么我们在退料的环节，还需要引入质量部门的确认。

回到仓库的物料应当是状态明确的。

所以在回仓前，质量需要对料进行判定，是否仍然可用，或者是否需要降等级，限定使用的范围等。这个时候质量需要对物料给定一个新的批次，因为物料的批次状态通过新的判定，已经发生了改变。对于几个批次混合的，新的批次要关联来源的几个批次，以保证批次追溯的链条不会中断。

至少以后当出现质量问题，需要追根溯源的时候，能查到这个新的批次是怎么来的，什么时候做的判定，是由哪几批的余料混合而成的，进而再可以追到来源的供应商、使用的生产线等等。

这一类退料是正常的，没有使用完的原料的退料，根据原料的质量要求、存储要求、原料的价值等等，我们可以有以上这些不同的管理方式和流程设计思路。

生产过程中因质量退料情况

那么对于生产过程中，发生的因为质量问题而需要退回仓库的原料，那又该怎么来设计流程呢？

因为质量问题需要退回仓库的原料，首先肯定也是需要质量来做判定的。不能车间自己提出有质量问题，就认为有质量问题了。

当车间发现不良，先由现场质检人员来做初步的判定，进行必要的隔离，事后可能还需要由质量工程师会同工艺等部门来确定最终的不良原因，提出改善对策等等。这些都是大多数制造企业很普通的流程，不是我想讨论的重点，我想聊的重点，从这里才刚刚开始。

02  退料财务处理

在上一讲我们曾经提出一个问题，在生产过程中发生的报废原料或者成品，要不要再退回仓库？这里我说的退仓与不退仓，指的是账务上的处理，而不是实物的处理。对于有质量问题的原料，实物上会有专门的区域进行存放，肯定是不会和正常的物料放在一起的，所以实物无论如何都会有一个进入专门区域进行管理的过程。

而账务上，我们有两种做法，一种是把原料退回仓库，账务上进入到不合格品库，等待下一步的处置。而不退回仓库呢，就意味着从账务上消失，直接视同为在生产过程中耗用掉了，这部分原料从账上消失。

如果退料，我们可以在不合格品仓看到完整的收发存报表，可以知道我们结存了多少不合格品的料，成本金额各有多少。当然麻烦的地方就是每次退料都得做账，并且不合格品的状态可能五花八门，有些可能是部分加工、使用后的东西。

例如：有些原料进行了切割，有些原料在切割后还进行了打磨，各种状态并存，管理难度还挺高。而如果不退料呢，我们可以省掉很多的管理成本，不过不好的就是这部分不良品从账上消失了，我们看不到了，不知道有多少不良品的结存。事后要想清点数量，或者看看还能不能用，我们就需要到现场去进行实物清点。

那么我们应该如何选择呢？我的建议是，以上这些因素，都不应当成为我们设计流程的主要考虑点。我们设计是否要退料，最重要的考虑因素应该是不良的原因。

工作量大、管理难度高，这些考虑因素，在管理逻辑满足的前提下，可以作为附加的因素进行考量，而真正影响管理逻辑和流程设计的，其实是不良的原因。

原料的不良原因：工废与料废

原料的不良原因，我们可以分为两大类，一类是料废，即原料本身就是坏的。还有一类是工废，即原料本身是好的，只不过在我们车间加工的过程中，把它加工坏了。

如果是工废，那么我们不应当退料，我们可以让这部分不良品从账上消失，它的成本，直接计入产成品的生产成本中。

例如：一个产成品，本来要用一个原料，但是现在由于发生了工废，它可能用了三个原料，那它的成本就增加了，在财务上就直接体现为生产成本增加，那财务就会去找车间的麻烦，生产车间你就得对公司的生产成本增加负责，想办法提高你的加工质量，不要再发生类似的工废。管理层也可以从财务的角度清楚看到，这个工厂真正的生产成本到底是多少，不赚钱的原因是什么。而不会被虚假的生产成本遮蔽了眼睛，做出错误的决策分析。

如果是料废，那么我们应该把原料进行退料，退回仓库。

这时原料的成本不会计入到生产成本中，在财务账上的表现，就是产成品的成本不变，但是账上多了一大块不合格品仓库的原料库存成本，这部分原料是不可用的，是公司的损失。管理层可以再对这部分原料进行分析，找出到底是供应商的问题，还是仓库存储的问题，还是质量检验漏掉的问题。

在对这部分账务的后续处理上，如果是供应商的原因，那么我们可以把这部分原料退给供应商，要求供应商来承担这部分损失，如果供应商同意，我们就通过采购退货，把这部分原料退出去，减少不合格品仓库的库存。如果供应商不同意，我们搞不定供应商，那我们只能自己吃进，未来可以做原料的报废，计入公司的管理费用、质量费用等等。

而不管账上有没有，不良原料的实物都会存在。假如这部分实物不能退货，也没有直接丢弃，而是当废品卖掉了，那么对于工废的情况，卖废品的收入就是一个凭空多出来的收益，它的成本为0，这部分收入和生产无关，也不应当减少生产成本、减少车间的考核责任，我们可以进其它业务收入，视同为公司的额外收益。而对于料废的情况，卖废品收入和废品本身的成本之间的差异，就是我们尽力挽回的损失，可以冲减我们的管理费用或者质量费用。

我很不赞同有些财务动不动就把一些损失计入到制造费用去的做法，在很多公司制造费用就变成一个垃圾池，只要是物料有问题，就不管三七二十一，统统丢到制造费用，账是很容易做平了，可是财务就失去了它的成本管理职能，公司总的成本的确没有什么变化，可是成本的构成变化了，管理层没办法从成本的构成来分析公司到底哪里出了问题了。

每个科目都有其管理的含义，每个科目的发生额，都要能分析出背后的含义和问题，这才是财务管理。财务并不仅仅是做账那么简单，那叫会计，不叫财务。