而既然车间有一本账了，那么反过来再用库存周转率来考核车间，当现场结存超出库存周转率的考核指标的时候，车间也必须要给出原因和改善对策，倒逼车间在申请领料的时候。

自己心里先算一算，我到底应不应该领这么多？

会不会造成我的考核指标变得很难看？

同时又因为有生产产能的考核，所以他就会仔细平衡产能最大化和合理原料库存之间的关系，在做到不停线待料的同时，又能尽量减少现场冗余物料的结存。

那么因为车间自己做生产耗用的统计，也就是说自己在做生产发料，会不会出现车间发现原料积压过多，就人为把过多的料发到生产工单上去的情况呢？因为每张工单到底耗用了多少料，也只有车间自己才掌握这个信息。

不用担心，我们对车间的考核，还会有一个制造成本，或者损耗率的考核。如果车间把过多的料发到工单上了，那势必会造成工单的计划用量和实际用量偏差过大，损耗增加，制造成本上升，自然会有工艺部门或者财务部门来找车间，要求对这个指标作出解释。

所以通过这个流程设计，我们就可以达成这样的目标：

第一是迫使车间有成本意识，花力气把原料的来源、去向搞得清清楚楚，提高现场管理能力，不会再大手大脚随意浪费。

同时由于车间掌握了第一手的信息，由车间自己来采集和处理现场的各种信息，再申请领料，管理成本一定会比计划要低很多，能更好地保证生产不停线，产能平稳。

不过由于在这种流程设计思路下，计划对原料的掌控力度会变弱，对车间也仅是通过指标考核来倒逼车间提高能动性，属于事后管理。

所以它适用于价值不那么高，又比较难于精确计量、需要花很大成本才能搞清楚的物资。例如：

没法拆开发料的一整包螺丝，又或者没办法发0.5克到车间的、罐装的液体等等。

对于价值高，对库存资金影响大的物料，还是推荐用第一种模式，即计划计算和下达领料指令的方式来处理。

在这种流程设计中，车间的领料不需要计划审批，当然也就不应当受工单的限制，他申请领多少，仓库就得发多少，不管他有没有工单，有多少在途工单，或者工单需求多少，这些都是车间自己要去判断的事，车间自己承担指标，主动权就交给车间自己。

现在我们知道了计划发起领料，和车间发起领料两种不同的流程设计思路，他们各有优缺点，也各有其应用的范围。计划发起着眼的是事前控制，但是应对变化的能力就会变弱，要提高应对变化的能力，就会成倍增加管理成本，采集和处理大量的数据。

车间自己来申请和决定领料，管理成本比较小，但是是事后控制，一旦车间多领了料，只能在损失造成后才发现。那么有没有又可以事前控制，让工厂的整体库存资金保持在可控范围，又能很好的及时应对生产现场变化，管理成本又不会增加太多的流程呢？

我们要聊的第三种模式，仓库来掌控需求，主动向车间进行配送，而不需要车间或者计划来领料的模式，就能部分满足我们的要求。为什么是部分呢？后面我们再说。

仓库来配送，而不是由车间来领料。

这种模式下，车间不需要再配置领料人员，也不用自己来关注现场物料够不够，车间专注于生产就好了。所有的料，都由仓库配送到每个工序、每个机台、每个工位，车间的管理成本会降低。

那么仓库如何知道该配送什么料，在什么时候，配送到哪个地方呢？例如：

要求配送到每条生产线，那么在SAP系统中，可以为每条生产线设置一个安全库存表，安全库存表中设置每个物料的安全库存量和最小包装量。当该工位的消耗触发到最小安全库存时，仓库收到配送指令，按最小包装量，向该工位进行补货。

看板管理

这个流程听着是不是很熟悉？没错，这其实就是看板管理。

为每个工位，或者每条线，设置原料看板，每个看板包含的数量为原料的最小包装数量，看板的个数，由计划根据生产任务进行定期调整。

例如：在某条生产线，有些物料保留三块看板，有些物料只保留两块看板等。生产消耗原料时，系统自动扣减看板中包含的原料数量，直到把该看板变为空。当空看板越来越多，到达计划设置的最小看板数量时，系统向仓库自动下达配送指令。

看板管理是用消耗来拉动供应，没有消耗时，不会产生需求。当消耗到达一定量时，自动产生需求。

在JIT管理的工厂中，特别是汽车行业，看板拉动相当常见。看板拉动除了从生产线向仓库进行拉动外，还可以从仓库向供应商进行拉动。

对于汽车行业来说，普遍实行VMI（供应商管理库存），所以对供应商的拉动更为普遍。但是看板拉动的管理，其实和MRP的管理是相矛盾的。MRP是推动式，根据需求，预先计算出物料需求计划，而看板拉动没有事先的计划，完全根据实际的消耗来向上游拉动、产生物料需求。

MRP由于是建立在确定的计划基础上的，提前计算需求，用MRP来管理，理论上来说比看板管理的库存会更低。不过对于汽车行业来说，因为采用了VMI管理，库存被转嫁给了供应商，所以账面上看起来反而看板拉动是零库存，这是行业的特殊性，并不适用于所有的行业。如果是对供应商没有足够话语权的企业，我的建议是可以采用MRP+看板管理的综合模式来管理：工厂内部的需求，即车间对仓库的需求，可以采用看板拉动，但是对供应商的需求，仍然采用MRP的管理模式，这两者结合，往往能达到最佳的效果。

事前可控

内部的看板拉动，可以让车间现场库存量的整体水平，事前可控。

因为看板是事前设置的，从系统中可以直接就获得总体的库存量，绝不会超出。一旦到达看板的最大容量，或者看板总是满的，仓库不会获得配送的指令。

通过不同阶段，对看板数量的调整，就能方便地控制整体的库存数量。同时由于生产线的实时消耗，会引起看板的变动，自动产生对仓库的配送需求，又能让生产总是能及时获得自己需要的原料，不管生产如何波动，都不会因为缺料而导致停线，很好地应对了现场瞬息万变的各种状况，并且还不用额外付出太多的数据采集、处理的管理成本。

所以看起来看板拉动能兼容我们前面两种流程的优点。

部分满足要求

不过且慢：其实仓库配送这种流程，只能部分满足我们的需求。因为实际上看板管理，是有特定的适用范围的。

它适用于长期、重复生产的行业。假如我们生产的产品，使用的材料，不管是种类还是用量都大体相同，我们总是生产这种产品，那是非常适合看板管理的。

但是如果我们生产的产品，是多品种，小批量，那就不适合看板管理了。

因为看板管理牺牲了一部分的安全库存。哪怕某个产品总是不生产，那它的原料也会保有一定的安全库存，也就是总是会有一部分看板是满的，否则就会触发仓库的配送指令。虽然计划可以对不同物料的看板数量进行调整，不过这种调整不太可能做到经常、实时的调节，那样付出的成本就太高了。

所以当生产的产品种类多，用料又各不相同时，那就要慎用看板管理的模式了。另外看板管理必须结合生产现场的实时完工汇报方案，尽量做到单件流，用成品下线来拉动看板的消耗，这对生产现场的组织方式、汇报方式都有一定的要求，也不是每一个行业都能做得到的。

好了，以上我们介绍了最常用的三种生产领料流程的设计思路，和他们各自蕴含的管理逻辑，大家可以结合自己的行业特点，以及自己所关注的重点，来设计符合自己要求的流程。

当然在我们实施的时候，也会根据客户的实际情况，给出顾问的专业建议。在真正理解了不同流程想要达成的不同管理目标后，你才能设计出真正合理的管理流程，所以要点在于理解流程背后的逻辑，而不是一味重复以前的做法，却不去思考深层的原理。

今天这一讲就先到这里，下一讲我们再来聊一聊生产退料和生产完工汇报的流程，大家下次再见。