《SAP&亿欧智库:2021成长型企业IPO数字化白皮书》免费下载 立即下载

售前咨询: 400-890-8880 售后服务: 400-815-0518
「陈华讲B1第三十一期」生产领料的流程设计(下)
来源:时间:2021年05月09日

而既然车间有一本账了,那么反过来再用库存周转率来考核车间,当现场结存超出库存周转率的考核指标的时候,车间也必须要给出原因和改善对策,倒逼车间在申请领料的时候。


自己心里先算一算,我到底应不应该领这么多?


会不会造成我的考核指标变得很难看?


同时又因为有生产产能的考核,所以他就会仔细平衡产能最大化和合理原料库存之间的关系,在做到不停线待料的同时,又能尽量减少现场冗余物料的结存。


那么因为车间自己做生产耗用的统计,也就是说自己在做生产发料,会不会出现车间发现原料积压过多,就人为把过多的料发到生产工单上去的情况呢?因为每张工单到底耗用了多少料,也只有车间自己才掌握这个信息。


不用担心,我们对车间的考核,还会有一个制造成本,或者损耗率的考核。如果车间把过多的料发到工单上了,那势必会造成工单的计划用量和实际用量偏差过大,损耗增加,制造成本上升,自然会有工艺部门或者财务部门来找车间,要求对这个指标作出解释。


所以通过这个流程设计,我们就可以达成这样的目标:


第一是迫使车间有成本意识,花力气把原料的来源、去向搞得清清楚楚,提高现场管理能力,不会再大手大脚随意浪费。


同时由于车间掌握了第一手的信息,由车间自己来采集和处理现场的各种信息,再申请领料,管理成本一定会比计划要低很多,能更好地保证生产不停线,产能平稳。


不过由于在这种流程设计思路下,计划对原料的掌控力度会变弱,对车间也仅是通过指标考核来倒逼车间提高能动性,属于事后管理。


所以它适用于价值不那么高,又比较难于精确计量、需要花很大成本才能搞清楚的物资。例如:


没法拆开发料的一整包螺丝,又或者没办法发0.5克到车间的、罐装的液体等等。


对于价值高,对库存资金影响大的物料,还是推荐用第一种模式,即计划计算和下达领料指令的方式来处理。


在这种流程设计中,车间的领料不需要计划审批,当然也就不应当受工单的限制,他申请领多少,仓库就得发多少,不管他有没有工单,有多少在途工单,或者工单需求多少,这些都是车间自己要去判断的事,车间自己承担指标,主动权就交给车间自己。


现在我们知道了计划发起领料,和车间发起领料两种不同的流程设计思路,他们各有优缺点,也各有其应用的范围。计划发起着眼的是事前控制,但是应对变化的能力就会变弱,要提高应对变化的能力,就会成倍增加管理成本,采集和处理大量的数据。


车间自己来申请和决定领料,管理成本比较小,但是是事后控制,一旦车间多领了料,只能在损失造成后才发现。那么有没有又可以事前控制,让工厂的整体库存资金保持在可控范围,又能很好的及时应对生产现场变化,管理成本又不会增加太多的流程呢?


我们要聊的第三种模式,仓库来掌控需求,主动向车间进行配送,而不需要车间或者计划来领料的模式,就能部分满足我们的要求。为什么是部分呢?后面我们再说。


仓库来配送,而不是由车间来领料。


这种模式下,车间不需要再配置领料人员,也不用自己来关注现场物料够不够,车间专注于生产就好了。所有的料,都由仓库配送到每个工序、每个机台、每个工位,车间的管理成本会降低。


那么仓库如何知道该配送什么料,在什么时候,配送到哪个地方呢?例如:


要求配送到每条生产线,那么在SAP系统中,可以为每条生产线设置一个安全库存表,安全库存表中设置每个物料的安全库存量和最小包装量。当该工位的消耗触发到最小安全库存时,仓库收到配送指令,按最小包装量,向该工位进行补货。

 

看板管理


这个流程听着是不是很熟悉?没错,这其实就是看板管理。


为每个工位,或者每条线,设置原料看板,每个看板包含的数量为原料的最小包装数量,看板的个数,由计划根据生产任务进行定期调整。


例如:在某条生产线,有些物料保留三块看板,有些物料只保留两块看板等。生产消耗原料时,系统自动扣减看板中包含的原料数量,直到把该看板变为空。当空看板越来越多,到达计划设置的最小看板数量时,系统向仓库自动下达配送指令。


看板管理是用消耗来拉动供应,没有消耗时,不会产生需求。当消耗到达一定量时,自动产生需求。

JIT管理的工厂中,特别是汽车行业,看板拉动相当常见。看板拉动除了从生产线向仓库进行拉动外,还可以从仓库向供应商进行拉动。


对于汽车行业来说,普遍实行VMI(供应商管理库存),所以对供应商的拉动更为普遍。但是看板拉动的管理,其实和MRP的管理是相矛盾的。MRP是推动式,根据需求,预先计算出物料需求计划,而看板拉动没有事先的计划,完全根据实际的消耗来向上游拉动、产生物料需求。


MRP由于是建立在确定的计划基础上的,提前计算需求,用MRP来管理,理论上来说比看板管理的库存会更低。不过对于汽车行业来说,因为采用了VMI管理,库存被转嫁给了供应商,所以账面上看起来反而看板拉动是零库存,这是行业的特殊性,并不适用于所有的行业。如果是对供应商没有足够话语权的企业,我的建议是可以采用MRP+看板管理的综合模式来管理:工厂内部的需求,即车间对仓库的需求,可以采用看板拉动,但是对供应商的需求,仍然采用MRP的管理模式,这两者结合,往往能达到最佳的效果。


事前可控


内部的看板拉动,可以让车间现场库存量的整体水平,事前可控。


因为看板是事前设置的,从系统中可以直接就获得总体的库存量,绝不会超出。一旦到达看板的最大容量,或者看板总是满的,仓库不会获得配送的指令。


通过不同阶段,对看板数量的调整,就能方便地控制整体的库存数量。同时由于生产线的实时消耗,会引起看板的变动,自动产生对仓库的配送需求,又能让生产总是能及时获得自己需要的原料,不管生产如何波动,都不会因为缺料而导致停线,很好地应对了现场瞬息万变的各种状况,并且还不用额外付出太多的数据采集、处理的管理成本。


所以看起来看板拉动能兼容我们前面两种流程的优点。


部分满足要求


不过且慢:其实仓库配送这种流程,只能部分满足我们的需求。因为实际上看板管理,是有特定的适用范围的。


它适用于长期、重复生产的行业。假如我们生产的产品,使用的材料,不管是种类还是用量都大体相同,我们总是生产这种产品,那是非常适合看板管理的。


但是如果我们生产的产品,是多品种,小批量,那就不适合看板管理了。


因为看板管理牺牲了一部分的安全库存。哪怕某个产品总是不生产,那它的原料也会保有一定的安全库存,也就是总是会有一部分看板是满的,否则就会触发仓库的配送指令。虽然计划可以对不同物料的看板数量进行调整,不过这种调整不太可能做到经常、实时的调节,那样付出的成本就太高了。


所以当生产的产品种类多,用料又各不相同时,那就要慎用看板管理的模式了。另外看板管理必须结合生产现场的实时完工汇报方案,尽量做到单件流,用成品下线来拉动看板的消耗,这对生产现场的组织方式、汇报方式都有一定的要求,也不是每一个行业都能做得到的。


好了,以上我们介绍了最常用的三种生产领料流程的设计思路,和他们各自蕴含的管理逻辑,大家可以结合自己的行业特点,以及自己所关注的重点,来设计符合自己要求的流程。


当然在我们实施的时候,也会根据客户的实际情况,给出顾问的专业建议。在真正理解了不同流程想要达成的不同管理目标后,你才能设计出真正合理的管理流程,所以要点在于理解流程背后的逻辑,而不是一味重复以前的做法,却不去思考深层的原理。


今天这一讲就先到这里,下一讲我们再来聊一聊生产退料和生产完工汇报的流程,大家下次再见。

在线咨询
电话咨询
400-890-8880
申请试用
返回顶部
立即注册,免费体验ERP功能,帮你实现降本增效
提供SAP解决方案的全球优秀服务商,17年深入26个行业提供专有的企业管理解决方案
免费试用