大家好，欢迎继续关注陈华讲B1这个专栏。从今天开始，我们通过两期的课程，来聊一聊生产领退料和生产完工汇报的流程设计。在制造型企业的生产管理中，我们经常会遇到这样一些小问题。

比如说：

我们在把原料发去车间生产的时候，是由仓库来配送好，还是由车间来申请领料好？

我们对生产用的原料的超领（也就是超出计划用量的超额领用）需不需要审批，要不要控制？

在生产过程中发生的报废原料或者成品，要不要退回仓库，做入库处理？

又或者，我们还会产生一些对SAP系统的管理思路不太理解的地方。

例如：

为什么SAP的生产订单不能自动关闭？

为什么SAP的生产订单没有发料，就可以收货？

类似的这些问题，我希望通过这两讲，能帮助你一起来找出这些问题的答案。

01  PART  生产领料的流程设计

今天我们先来看一看生产领料的流程设计。

怎样把物资从仓库发到生产现场，是这个流程要达到的目的。

这里的物资，除了原材料，还包括半成品。这些原物料原本是放在仓库的，因为仓库具备长期存储的条件，现在要根据车间生产的需要，准确、及时的发往生产现场。

02  PART  生产领料常见的三种模式

一种是计划部门下达生产任务以后，会计算出车间需要的原物料，由计划来通知仓库发料，或者通知车间领料。

第二种是车间在接到生产任务后，自己根据自己的设备、人员安排，以及现场结存原料的情况，自己填单子向仓库申请领料。

还有第三种，那就是仓库根据车间现场的物料，主动为车间配送物料，不需要有人来申请领料。

这三种流程，其背后的管理逻辑，是各不相同的，下面我们来逐个分析。

先来看第一种，计划下达生产任务后，根据生产安排和现场库存、工艺部门确立的合理损耗，计算出车间需要在什么时间，领用什么料，然后下达领料指令给车间，车间凭指令进行领料。

在这种流程中，车间要凭计划的指令才能到仓库领料，那就意味着车间是不能自己随意去申请领料的。计划会提前帮车间算好，而如果车间需要有意料之外的领料，也必须由计划确定后下达新的领料指令。

这种流程模式的好处，在于计划可以精确地控制车间对原物料的领用，方便计划对整个原料的供应进行统筹安排，能及时发现可能的缺料，快速与上游采购、供应商进行联动。此外也有利于公司降低整体的原料库存。计划肩负着库存周转率的指标，加强了计划对原料的控制力度和反应速度，那么冗余的库存一定会得到控制，物料的存货水平，会趋于合理化。

不过这种模式，也会有显而易见的不足。首先就是现场物料的消耗是瞬息万变的，计划往往无法精确地预估车间的消耗。当发生超出预期的损耗，需要补充领料时，流程会变得拖沓冗长。例如某个模具不稳定，突然造成生产现场报废过多，损耗增加，这种状况是突发的，无法及时地流转到计划部门，计划也就无法及时作出补充发料的反应，最后就会造成生产停线待料等严重的后果。

其次计划要想真的能计算出和实际相符的车间领料需求，那就必须要实时地采集大量的参数，来帮助他进行计算，例如每台设备的产能、维护保养的时间、生产节拍、员工技能、车间原料的实时结存等等。这些数据的采集和处理，都会耗用大量的管理成本。

所以由计划部门来安排领料的这种流程设计，通过流程能让计划对原料的控制得到加强，有利于削减库存，而不足之处就是管理成本会增加。那么我们就可以得出这样的结论：这种流程设计思路，适用于价值较高，需要严格控制数量，进行精确、限额领料的物资。例如PCB板，例如含贵重金属的电子元件，又例如大件的钢构件等等。

什么情况下，应该采用第二种？那就是车间自己来计算，自己来申请领料的流程呢？

车间根据自己的现场生产安排，以及现场物料的结存情况，主动向仓库申请领料。车间申请领什么料，仓库就发什么料。

在这种流程设计思路下，计划部门就不用采集和处理大量的现场信息，而是把计算领料需求、保证生产平稳的任务，交给了车间。

这种流程思路认为只有车间自己才能非常清楚自己什么时候需要用什么料，然后提前安排去申请领料。如果因为断料导致停工，车间也无法指责其它部门，而是需要自己提升部门内部的管理。

在这种模式下，对于原料消耗的管理，成本最低，计划部门只需要下达生产指令即可。

当然，原料的库存，有可能会上升，造成过多的库存压力，因为车间为了保证自己的生产平稳，有可能会超出必要的数量来申请领料，造成车间现场的原料库存增加。

车间现场的物料，往往是不受控的。因为这部分物料，第一有可能数量会变得不精确。

例如：一大包螺丝，我们知道有一万个，而拆包使用一部分后，我们就不能精确知道还有多少了。这就会让计划在计算采购需求的时候，有意忽略这部分可能不准确的原料库存。

第二是现场的存储条件，一定和仓库的存储条件有差距，对于一些物料，短期在车间现场存储没有问题，超过一定时间，可能就会有质量上的隐患。所以我们需要尽量减少车间现场的库存，只保留让当前生产可以正常运作的合理库存。

那么我们有什么方法又把计算需求、申请领料的职能交给车间，同时又来抑制车间多领料的欲望呢？

很多管理者的想法，是让计划部门来控制，对车间的领料申请进行审批。

但这种想法逻辑上有一点小问题：假如只是让计划可以知道、掌握车间领料的信息，那么不用计划审批，只需要给计划提供及时的领用报表就可以了。而如果要让计划来审批，那就一定是想让计划来控制车间不可以多领，那计划就有权对车间的领料申请说：NO。

什么情况下，计划可以对车间的领料申请说NO呢？

只有计划自己亲自来计算一下，车间到底该领多少料，计划才可以理直气壮地说NO，否则计划是没有办法指责车间多领的。

而如果计划不会去计算，只是凭印象和感觉来审批，那么除了不科学以外，还会把审批变成人情审批，或者只是走个过场，拖长了流程，拖慢了反应速度，却起不到任何作用。

所以计划要审批，那就必须要自己来计算，而计划要自己来计算，那就必须要采集和处理大量的现场信息，而要采集和处理大量的现场信息，那就又会导致管理成本的上升。这不就直接回到我们第一种流程模式，变成实际上由计划来下达领料指令了吗？所以计划审批，这种思路是行不通的。

那么我们如何能在减少管理成本，提高响应速度，让车间自己来申请领料的同时，又可以尽量减少冗余库存的压力呢？这其实就是第二种领料模式要达成的最终目的，那就是通过流程设计，要让车间也有成本意识，主动来关注原料的耗用和节余。

这句话怎么理解呢，我们来详细分析一下。在制造型的企业中，原料成本所占比重通常很高。

这个成本，并不是指的技术上分解出来的，我生产一瓶水，就要用一个瓶盖，一个瓶身这种理论成本，而是会包含生产中可能的各种损耗的成本。生产中会有些哪些损耗呢？那可就多了。比如：

某个设备调试的参数有问题，没有及时发现，导致了废品率上升。

又或者某个员工责任心不强，或者技能不够，任意换用零件，不顺手的直接扔掉，造成了更多的报废。

甚至有可能现场的物资摆放很随意，导致出现遗失、损毁，各种你想都想不到的可能，都会造成损耗。

谁能改善这些状况呢？某个部长、经理，或者副总、总经理，显然不行，因为他们不可能一直呆在生产现场盯着。只有生产车间自己才能改善自己。而我们的管理者所要思考的，不是怎么样来盯着他，而是要怎么想办法来让他们主动节约，主动自己盯着自己。

所以我们可以这样来构建我们的管理逻辑：

首先要明确，车间现场库存的管理职责是车间，而不是仓库，两套账要分开。在系统中的具体表现，就是把仓库库存和车间库存分离，创建不同的车间仓，车间仓的收发存有严格的单据。同时设置权限，只有车间自己才可以对车间仓的库存做处理。仓库只对自己的原料仓负责，而车间需要对车间仓的账实一致负责。

车间从仓库领料时，在系统中做库存转储，把原料从仓库的账上，移到车间的账上，交由车间管理。当车间把原料耗用后，由车间自己做生产发料，把原料从车间的账，发到具体的生产工单上，减少自己账上的库存。

最后，原料仓库的库存周转率，用来考核计划，而车间仓的库存周转率，用来考核车间。每月车间仓的盘点差异率，也用来考核车间。

现在我们来分析一下这个逻辑是怎么来起到制衡的作用的。

首先车间有了一本库存账，也就是车间仓。每个月入了多少，也就是说从仓库领进来多少，会在这本账上体现，并且车间和仓库双方一进一出，一定能核算得清清楚楚。

其次车间仓出去了多少，也就是说在生产工单上耗用了多少，是由车间自己来汇报的，也是清清清楚楚。

最终车间仓结存了多少，车间必须对这个这个数字负责，假如出现账实不符，车间必须要给出原因和改善对策，无法再推诿给别的部门，因为进和出都是车间自己在管理。而既然对月末结存的盘点差异、账实一致做出考核了，那就会逼着车间花更多的精力，主动提高现场物料的管理，不再像以前一样随意对待现场的物料了。