以上这些都是模具在财务上的惯常处理，在SAP中的实现也都不难。我们就简略地提到这些，大家可以自行去消化一下。

下面我用一个真实的案例，我们一起来看一下如何对业务进行分析，来开拓自己的思路，学会用管理的思维来分析一个具体的业务，并确定最合理的管理方案。

案例分享

我有一次在进场实施一个项目，进行调研的时候，财务在模具管理上表现得很苦恼。因为他们的产品是典型的多品种，小批量的产品，每一个模具都是为指定客户的指定产品定制的。每次开了一个模具，往往离使用寿命还很长的时候，客户就没有订单了。

例如开了一个模具，价值20万元，使用寿命是20万次，那么每生产一个产品，就需要摊销1元的成本，可是客户的订单，往往在下了1万个以后，就没了！后面还有19万元，就留在待摊费用上，无法处理，因为不再生产这个产品了，模具闲置了。这种情况随着产品品种越来越多，留下的无法处理的金额也越来越多，财务不知道该怎么办才好，于是问我应当如何处理。

我分析给他听，首先这个模具，不是客户付款开模的，如果是客户付款，所有权是客户的，那当然不成问题。

可是如果是我们自己去承担了这部分模具的费用，那么在接到客户销售订单，进行合同评审的时候，就会出现第一个疑问：我们核算产品成本的时候，有没有考虑到这个产品的开模成本？在合同预计的毛利分析中，是否已经把这个成本加进去考虑了？

在合同评审阶段，考虑产品的预估成本，除了每个产品耗费的原料、人工等之外，肯定需要考虑固定成本的分摊。

如果是机器设备，因为是通用的，那么按照每生产一个产品，机器的运转时间来计算每个产品的成本，一点问题都没有。可是如果是为了这个产品所单独购置的一些专用设备、工具，那就必须要考虑到产品的预计生产数量，才能确定每个产品的实际成本。模具就属于这种情况。这和最小起订量比较类似，当购买的量小于最小起订量时，供应商可能会拒绝出售，因为小于这个量，单位成本就会增加，供应商就会觉得不划算。

所以第二个问题就出现了，当我们在和客户谈合同的时候，对于模具成本，是按哪个数量来进行计算的呢？在深入调研后，我们发现了销售中的一个漏洞，那就是在和客户谈价格的时候，销售是按技术部门预估的生产20万个产品的模具寿命，来核算自己的成本的。所以就导致当客户不再下订单的时候，我们的模具可能还是全新的，还有使用价值，但实际上就闲置了，财务上的表现就是在待摊费用中留下了大量实际上无法再分摊的余额。

所以我们建议，合同评审的时候，必须要让客户提供一个预计购买的数量，然后用这个数量来分摊模具成本，而不是按模具本身的使用寿命来分摊成本，用这个成本来核算合同预计毛利，搞清楚我们到底赚不赚钱。

刚提出这个建议提议的时候，销售部门明显不乐意了，因为就以这个例子为例，模具使用寿命20万次，客户预估数量假如是1万个，我们的模具成本就增加了20倍，按客户给出的价格，可能我们就会亏本，这个合同当然就无法再接受，除非我们对外的报价，也会随着数量而增加，但这可能就会给商务上带来更大的难度。

可是这才是最真实的状况：虽然模具使用寿命还能再加工19万个，甚至也是全新的，不过因为它是专用的，无法用于其它产品，所以哪怕他在仓库放着，保养得很好，对于企业来说，也是损失，无法再变成收入。如果按使用寿命的20万个来分摊，那么就会拉低产品的成本，虚增客户订单的毛利，给管理层带来这个产品很赚钱的错觉，造成可能是致命的决策错误。

最终我们给出的方案，就是在合同评审的时候，要求销售部门必须提供客户的预计订单数量，用这个数量来代替模具本身的使用寿命进行毛利核算、对外报价的依据，以及最终用于财务的实际摊销过账。这样处理以后，财务的待摊费用，再也不会出现无法处理的余额。而如果客户下的订单数量超过了1万个，那么因为模具费用已经摊完，后面多下的订单成本会降低，企业利润增加，视同为额外的收益，也为销售部门的毛利考核增加了得分项。

当然上面这个例子，还能推广到更广泛的范围。

例如如果某些模具具有一定的通用性，有可能我们真的可以用于其它同类产品，那么在和客户谈合同的时候，是否就可以放宽限制，按模具的真实寿命来进行计算呢？

我的意见是，除非这个模具不是为了客户全新购置，而是现成的模具，否则最好也不要按真实寿命来计算，因为这样等同于我们自己来承担了一定的市场风险，毕竟谁也无法保证后面同类产品会有那么多订单。当然我们按合同预计数量来进行毛利分析，并不代表我们要拒绝接受客户的合同。

是否接受合同，除了成本的考量，还应当有商务上的考虑，有些客户，我们哪怕亏本也会去做，着眼的并不是当前的成本，而有可能是其它的因素。财务上的计算，仅仅是供管理层看到我们真实的情况，作为决策判断的依据之一，并不能代替决策本身。

周转箱的处理

好了，关于模具等这类物资的分析，我们暂且聊这么多。下面我们来看看另一类特殊的物资，那就是周转箱的处理。

周转箱也会有寿命，不过这不是它管理的重心，因为周转箱的价值往往较低，不需要像模具一样严格管理，另外周转箱也不会对产品质量造成太大的影响，所以周转箱并不需要一物一码。对于周转箱的成本，通常也可以在周转箱购买入库的当期，就进行费用化的简单处理。

周转箱真正的管理重点，在于财务上虽然没有做严格的账务管理。

例如入库就费用化的话，它的价值会从财务账上消失，但是在实际生产经营中，它的数量需要做严格管控。因为如果你不了解自己企业还有多少可用的周转箱，那么你的生产安排、物流运输，可能就会陷入巨大的麻烦中：当需要安排发货时，突然发现没有容器了，无法发货，好尴尬啊！

像这类财务上会费用化处理，但实际数量需要进行管控的，除了周转箱以外，像一些设备上使用的，价值不高的备品备件等，五金耗材等，都有类似的管理需求。以备品备件为例，我的通常建议是入库当期就费用化，但是数量需要管理到出入库。我的理由主要有下面两个：

第一个理由是备品备件往往很杂，不同的机器设备，需要常备的备件都可能不一样。而哪怕同一种类设备，因为不同的使用状况，易于消耗的部件也有可能不同，常备的备件就会不同。所以管理层其实是不清楚备品备件的合理库存究竟应该是多少的，缺少合理的判断的依据。往往有些企业运作多年后，发现仓库放了一堆无法处理，也不知道还能不能用的备件，造成了很大的隐性损失。

因此我的建议是备品备件入库就费用化，并且费用化到相关的部门，进入部门的考核。谁提出来买，就算谁的。

哪怕买进来，你后悔了，没有领用，也得把这个费用算到你头上。如果不是入库当期费用化，那么这部分成本就会呆在库存里面，对各部门毫无压力，他们就有可能出于自己的安全，随意提出申请购买，反正买进来放着，等我要用的时候，我再领用好了，多买了，也不关我的事！这个损失就会被推到公司，被公司承担，最终还找不到责任人，或者最终要花很大力气去记录、去追踪当时是谁买的、谁用了，花了很大的管理成本，还达不到管理目标。

第二个理由就是这类物资，往往对生产、物流都会有一定的影响。

备品备件如果缺失，可能会造成生产因为设备的原因而停工。周转箱如果缺失，会造成物流的中断。所以我们虽然不管成本，但仍然要管理到它的数量。几月几号领用了多少，去向哪里，什么时候回来的，未来是否需要添购新的等。

周转箱和备品备件的管理性质也是一样，费用和实物分离。

物流部门提出周转箱不够了，要添置新的周转箱，没问题，让他买！然后把费用计入物流部门的费用中，再根据当年的销售量、物资周转量来考核他们的费用是否合理，制定来年的周转箱购置预算等等。

而对于数量的管控，厂内的，要知道库存有多少，正在使用又有多少，方便排定物流计划。对于送给客户的，要记录每一次发货出去了多少，客户还回来多少，还留在客户处的又有多少，是否可以流转得过来等等。通常是需要有专职的计划员来负责这一块物资的管理。

好了，今天的课程，就先聊到这里，下一讲，我们来聊一聊生产的领退料和生产完工汇报，大家下次再见，谢谢大家！