02  举个例子

曾经有一个客户，为华为配套生产避雷装置，每一次的订单，都会对应到一个具体的应用场景。

例如是在山上，还是在盆地？是用在户外，还是用在室内？

每一次设计部门都需要根据客户的要求设计出不同的技术指标，确定不同的产品特性和配置。

针对这种业务模式，我们主动在SAP系统中引入了技术方案需求书和技术方案设计书的概念。

销售每当接到一个新的订单，就会把客户的要求，通过技术方案需求书在系统中提交，用客户的语言把客户的需求描述出来。技术部门再根据需求书，把我们根据客户要求所推荐的产品、产品的技术指标，以设计书的形式，在系统中录入并存放。

这样看起来好象工作量增加了，流程也拉长了，一个项目的设计好象比以前没有上系统前更麻烦，需要的时间也更长。

但它的好处主要有两点：

一是通过把产品每次不同的参数录入系统，可以为后续的生产、质量控制、批次追溯都带来数据支撑和信息的无损流转。

第二个好处是对每一个项目都有了数据积累，可以在项目之间进行横向的数据分析比较，也可以在积累足够多的数据后，为技术人员提供新项目设计的数据借鉴。

例如：

以后接到新的项目时，我们就可以根据其它客户提过的类似需求，找到当时针对该需求我们所提的解决方案，再对比该解决方案最后的实施效果、成本等。

这样积累数据足够多时，企业的项目设计能力，就会逐渐摆脱人的因素，不再依靠某些老员工的经验和知识，而是把老员工的经验和知识转换成公司的数据积累，实实在在变成公司的竞争力，而不是个人的竞争力。

所以意识到这一点后，你会发现在系统中类似于添加附件，或者把纸质的文档转换成PDF存到系统中，以减少录入工作量等等做法，在管理上就是毫无意义的，至少对提高企业的自身竞争力并没有起到作用。

这类企业的竞争力，除了项目设计，还有项目实施能力，那么我们又如何利用SAP来提高这类企业的项目实施能力呢？

项目型生产企业的实施能力，通常也就是生产、安装、调试、交付的能力。补充一下，我们这里所指的项目，包括但并不特指研发项目。很多企业在研发阶段都会分项目进行管理，特别是新产品的开发。研发项目有时候周期会很长。

例如：

汽车行业一个新车型的研发，往往会延续好几年。但是随着研发完成，转交量产，研发项目管理就基本可以视同为结束，它的交付不涉及到生产。而我们讨论的项目管理，指的不仅仅是研发，还是贯穿整个公司的业务流程，从接到客户需求，到立项、设计、采购、生产、交付等各个环节的项目管理。例如为某些房地产工程项目生产配套产品：玻璃幕墙、阳台栏杆，或者为超市生产定制货架，为野外勘探公司生产不同功能的流动房屋等等。

例如：

生产阳台栏杆的公司，会根据不同楼盘的要求，设计出不同样式、材质、颜色、尺寸的产品，不但每一个楼盘的要求都不同，每一个楼盘内的每一幢楼，同一幢楼的不同楼层、不同的位置都会不同。所以为了某个项目准备的原料、生产的产品，基本是不能用于另一个项目的，必须是专项专用。这种特点，就为企业的主数据标准化、生产管理、仓库管理等带来不一样的要求。

在SAP中，针对这类企业，我们需要在整个采购、销售、生产、仓库管理环节都引入项目管理，把产品、业务完全按项目分开。除了通用料。

例如：

生产阳台栏杆用到的管材，生产幕墙用到的玻璃等，其它的专用料、半成品、产成品，在库存管理、生产流通环节都必须要归属唯一的项目，专项专用，不可串料。

而生产订单的发放，除了要有产品代码外，还必须要附有该项目的特殊工艺要求、产品参数要求，例如货架的长宽、颜色，有多少层，几个拐角、形状等。在SAP中不能仅仅复制重现业务流程，还必须要时时考虑这种管理是不是真的能提高企业的竞争力，发挥SAP数据中心和管理平台的作用。

当然这里面细节的东西很多，例如我们不能像批量生产型企业一样，为相同的产品定一个标准的料号来管理，因为几乎就不可能有相同的产品。

例如：

我们也不会有标准的BOM，每一个项目，每一个产品，它的用料清单、用料数量都可能完全不同。

例如同样生产一个流动营房，有的可能要求里面有一张床，一个电源插座，而同一项目的另一间房屋，可能就会要求有两张床，四个电源插座。

又例如产品的交付并不以交货为主，有可能是根据工程进度，按现场的安装、调试来确认交付等。

这些都要求我们跳出SAP传统的业务流逻辑，用全新的思路来设计我们的管理流程和节点，引入大量的项目辅助单据来帮助企业提高实施能力。

例如工程安装单，施工任务单，或者项目用料清单等。这些项目管理单据，能帮助我们整合各部门、各项目间的信息流转，而不是让客户改变其需求和特点，来将就SAP的传统业务逻辑。

成本控制

最后我们来看看项目的成本控制。

在SAP中，我们可以在每一个业务环节中，都强制关联项目号，以帮助我们进行项目成本、费用的归集，最后按项目来生成损益表，对项目的利润、成本进行分析和考核，以此达到项目成本控制的目的。这些都是SAP标准的功能。

除此之外，我觉得还有一个最重要的点，那就是必须要做好项目的预算管理。

项目在进行内部立项时，我们就可以把项目的成本、费用进行分解，归入不同的预算项，然后在后续的业务中，用预算来控制项目的支出。

物料的采购、加工费的支出，或者外聘施工队的费用等，都可以设置为不同的预算项来控制。项目和利润中心不同，项目中的料有可能不是通用的，所以存货的管理，也应当分项目，在采购的环节就要纳入预算的管控。

此外对于项目中的一些辅助费用的管理，例如在现场安装施工时，根据现场的情况，可能会临时在当地采购一些工具、辅料，或者临时外聘当地的施工队进行工作等，这些费用其实是很难判断其合理性的。现场要临时买辅料，到底买一个就够了，还是必须要买两个，甚至压根就不需要买？这些除了现场的人员，管理层是无法判断，也没有办法管控的。

所以把类似的费用，在项目预算阶段就必须要做到项目档案中，可以用于约束费用的发生，或者事后考核现场的项目经理等，达成项目成本可控的目的。

形成一个良好的项目成本控制的模式，然后在SAP中进行落地来管控，结合项目设计文档、项目实施文档在SAP中的流转和管理，我们从这三个方面来分析SAP如何帮助提高一个项目型生产企业的竞争力，这是SAP从管理上能助力企业的重要表现。

所以在引入SAP时，切记一定不要做流程的重现，而是要真正分析哪个环节需要怎么样的管理，要达成什么样的管理目标，然后再来优化SAP的功能配置，这才能真正发挥SAP的威力。

好了，今天的课就先聊这些，我们下一讲再见，谢谢大家。