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【陈华讲B1第33期】SAP中的项目管理 (下)
来源:时间:2021年05月09日

02  举个例子


曾经有一个客户,为华为配套生产避雷装置,每一次的订单,都会对应到一个具体的应用场景。

 

例如是在山上,还是在盆地?是用在户外,还是用在室内?

 

每一次设计部门都需要根据客户的要求设计出不同的技术指标,确定不同的产品特性和配置。

 

针对这种业务模式,我们主动在SAP系统中引入了技术方案需求书和技术方案设计书的概念。

 

销售每当接到一个新的订单,就会把客户的要求,通过技术方案需求书在系统中提交,用客户的语言把客户的需求描述出来。技术部门再根据需求书,把我们根据客户要求所推荐的产品、产品的技术指标,以设计书的形式,在系统中录入并存放。

 

这样看起来好象工作量增加了,流程也拉长了,一个项目的设计好象比以前没有上系统前更麻烦,需要的时间也更长。

 

但它的好处主要有两点:


一是通过把产品每次不同的参数录入系统,可以为后续的生产、质量控制、批次追溯都带来数据支撑和信息的无损流转。


第二个好处是对每一个项目都有了数据积累,可以在项目之间进行横向的数据分析比较,也可以在积累足够多的数据后,为技术人员提供新项目设计的数据借鉴。


例如:


以后接到新的项目时,我们就可以根据其它客户提过的类似需求,找到当时针对该需求我们所提的解决方案,再对比该解决方案最后的实施效果、成本等。

 

这样积累数据足够多时,企业的项目设计能力,就会逐渐摆脱人的因素,不再依靠某些老员工的经验和知识,而是把老员工的经验和知识转换成公司的数据积累,实实在在变成公司的竞争力,而不是个人的竞争力。

 

所以意识到这一点后,你会发现在系统中类似于添加附件,或者把纸质的文档转换成PDF存到系统中,以减少录入工作量等等做法,在管理上就是毫无意义的,至少对提高企业的自身竞争力并没有起到作用。

 

这类企业的竞争力,除了项目设计,还有项目实施能力,那么我们又如何利用SAP来提高这类企业的项目实施能力呢?

 

项目型生产企业的实施能力,通常也就是生产、安装、调试、交付的能力。补充一下,我们这里所指的项目,包括但并不特指研发项目。很多企业在研发阶段都会分项目进行管理,特别是新产品的开发。研发项目有时候周期会很长。


例如:


汽车行业一个新车型的研发,往往会延续好几年。但是随着研发完成,转交量产,研发项目管理就基本可以视同为结束,它的交付不涉及到生产。而我们讨论的项目管理,指的不仅仅是研发,还是贯穿整个公司的业务流程,从接到客户需求,到立项、设计、采购、生产、交付等各个环节的项目管理。例如为某些房地产工程项目生产配套产品:玻璃幕墙、阳台栏杆,或者为超市生产定制货架,为野外勘探公司生产不同功能的流动房屋等等。


例如:


生产阳台栏杆的公司,会根据不同楼盘的要求,设计出不同样式、材质、颜色、尺寸的产品,不但每一个楼盘的要求都不同,每一个楼盘内的每一幢楼,同一幢楼的不同楼层、不同的位置都会不同。所以为了某个项目准备的原料、生产的产品,基本是不能用于另一个项目的,必须是专项专用。这种特点,就为企业的主数据标准化、生产管理、仓库管理等带来不一样的要求。

 

SAP中,针对这类企业,我们需要在整个采购、销售、生产、仓库管理环节都引入项目管理,把产品、业务完全按项目分开。除了通用料。


例如:

 

生产阳台栏杆用到的管材,生产幕墙用到的玻璃等,其它的专用料、半成品、产成品,在库存管理、生产流通环节都必须要归属唯一的项目,专项专用,不可串料。

 

而生产订单的发放,除了要有产品代码外,还必须要附有该项目的特殊工艺要求、产品参数要求,例如货架的长宽、颜色,有多少层,几个拐角、形状等。在SAP中不能仅仅复制重现业务流程,还必须要时时考虑这种管理是不是真的能提高企业的竞争力,发挥SAP数据中心和管理平台的作用。

 

当然这里面细节的东西很多,例如我们不能像批量生产型企业一样,为相同的产品定一个标准的料号来管理,因为几乎就不可能有相同的产品。


例如:

 

我们也不会有标准的BOM,每一个项目,每一个产品,它的用料清单、用料数量都可能完全不同。

例如同样生产一个流动营房,有的可能要求里面有一张床,一个电源插座,而同一项目的另一间房屋,可能就会要求有两张床,四个电源插座。


又例如产品的交付并不以交货为主,有可能是根据工程进度,按现场的安装、调试来确认交付等。

 

这些都要求我们跳出SAP传统的业务流逻辑,用全新的思路来设计我们的管理流程和节点,引入大量的项目辅助单据来帮助企业提高实施能力。

 

例如工程安装单,施工任务单,或者项目用料清单等。这些项目管理单据,能帮助我们整合各部门、各项目间的信息流转,而不是让客户改变其需求和特点,来将就SAP的传统业务逻辑。


成本控制

 

最后我们来看看项目的成本控制。

 

SAP中,我们可以在每一个业务环节中,都强制关联项目号,以帮助我们进行项目成本、费用的归集,最后按项目来生成损益表,对项目的利润、成本进行分析和考核,以此达到项目成本控制的目的。这些都是SAP标准的功能。

 

除此之外,我觉得还有一个最重要的点,那就是必须要做好项目的预算管理。


项目在进行内部立项时,我们就可以把项目的成本、费用进行分解,归入不同的预算项,然后在后续的业务中,用预算来控制项目的支出。

 

物料的采购、加工费的支出,或者外聘施工队的费用等,都可以设置为不同的预算项来控制。项目和利润中心不同,项目中的料有可能不是通用的,所以存货的管理,也应当分项目,在采购的环节就要纳入预算的管控。

 

此外对于项目中的一些辅助费用的管理,例如在现场安装施工时,根据现场的情况,可能会临时在当地采购一些工具、辅料,或者临时外聘当地的施工队进行工作等,这些费用其实是很难判断其合理性的。现场要临时买辅料,到底买一个就够了,还是必须要买两个,甚至压根就不需要买?这些除了现场的人员,管理层是无法判断,也没有办法管控的。

 

所以把类似的费用,在项目预算阶段就必须要做到项目档案中,可以用于约束费用的发生,或者事后考核现场的项目经理等,达成项目成本可控的目的。

 

形成一个良好的项目成本控制的模式,然后在SAP中进行落地来管控,结合项目设计文档、项目实施文档在SAP中的流转和管理,我们从这三个方面来分析SAP如何帮助提高一个项目型生产企业的竞争力,这是SAP从管理上能助力企业的重要表现。

 

所以在引入SAP时,切记一定不要做流程的重现,而是要真正分析哪个环节需要怎么样的管理,要达成什么样的管理目标,然后再来优化SAP的功能配置,这才能真正发挥SAP的威力。

 

好了,今天的课就先聊这些,我们下一讲再见,谢谢大家。

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