大家好，欢迎回到陈华讲B1专栏，今天我们来聊一聊外协加工的管理逻辑。

外协加工指的是一个企业，把自己的某一段生产任务，外包给别的企业，要求别的企业代为加工，并支付加工费的一种业务。外协加工是企业非常常见的一种业务形态，我们在第一讲也聊过，分工产生效率，外协加工可以极大地促进企业整体的生产效率，所以这种业务在现实中很常见。

我们今天要探讨的，是外协加工在企业内部该如何去管理，它的管理逻辑是什么。

01  外协业务

我们有可能会遇到两类外协的业务，一类是客户委外给我们，由客户提供原料或者半成品，让我们代为加工，然后支付给我们加工费。

还有一类是我们委外给供应商，为供应商提供原料或半成品，支付给供应商加工费。关于第一类，客户委外给我们这种业务，我们在后面的第二十九讲，专门用一个章节来讨论，今天我们主要讨论第二类，就是我们委外给供应商的情况。

我们委外给供应商加工，把原料或者半成品提供给供应商，支付给供应商加工费，在这个过程中，原料或者半成品的物权，是属于我们，并不是属于供应商的。

这个怎么去理解呢？

举例：供应商把原料或者半成品领走后，假如在生产前，或者生产过程中发生了损坏，首先是我们自己的财物受到了损失，并不是供应商的损失。

当然假如我们在合同里面有约定，如果是因为供应商保管不善，或者使用不当引起的损坏，我们可以向供应商索赔，走索赔流程，但这就是另一个后续的事情了。

而如果物权是属于供应商，那就不一样了，只要原料或者半成品一旦完成交付，到了供应商的仓库里面，那么不管什么原因的损坏，那都是供应商的损失，我们自己不会有任何的问题。

所以这是委外加工。和买进卖出业务最大的不同，就是看物权是否转移。

委外加工指的是我们把原料或半成品提供给供应商，供应商完成加工后，再把合格的加工后的产品还给我们，在这个过程中，物权永远是属于我们的，供应商只是为我们代加工，收取的是加工费，我们月底有权盘点存放在供应商处的库存。

02  买进卖出

而买进卖出指的是什么呢？

买进卖出指的是我们把原料或者半成品卖给供应商，会给供应商开材料的发票，供应商加工好以后，再把加工完成的产品，以约定的价格卖回给我们。

在这个过程中，供应商虽然也是为我们加工，但实际上是一笔采购一笔销售，中间都发生了物权转移，如果原料或者半成品在供应商处发生了损毁，那是供应商的损失，我们不需要担心，也不用在月底去盘点。

实际上，对企业来说，我认为买进卖出是优于委外加工的一种业务，只要供应商同意，我建议都应当选用这种业务来处理。

因为这种模式有几种显而易见的好处：

其一是我们不需要关心供应商自己的物流和计划，我们只管给供应商下达采购加工后产品的采购订单就可以了，什么时候备货，什么时候生产，要备多少原料，由供应商自己排计划，再来向我们采购，我们可以节约大量的管理成本，也会让整个供应链脱节的风险大大降低。

其二是供应商处的库存风险由供应商自己承担，如果发生了浪费、损失，那都是供应商自己的损失，可以促使供应商更多关注这部分原料的存储和流转。买进卖出在B1里面的处理，非常简单，就是正常的采购和销售业务，甚至都不需要彼此关联，供应商愿意多采购，那是他的事情，我们不用关心，也不需要硬要把销售和采购建立对应关系，只需要在最后收付款的环节，应收对冲应付，内部对账处理就完结了。

当然有些企业，可能需要严格管控供应商处的库存，或者需要严防供应商从其它渠道采购替代原料，以保证我们最终产品的质量，那这种情况，可能就仍然用委外加工业务会更好。

03  走流程

那么委外加工在企业内部，或者说在B1里面应该怎么走流程比较好呢？

我曾经写过一篇专门描述委外加工在B1中处理流程的文章，里面有流程图，有详细的描述，大家可以先找来看一看，今天这个课程呢，我们不聊流程细节，我们主要着眼于管理逻辑的讨论，所以建议在今天课后，大家可以去找来看一下，补充一下流程细节，再结合今天讨论的管理思路来想一想，可能会有更多的收获。

一笔委外加工业务，从最起初的源头来说，一定是公司自己的产能不够，或者技术力量不够，或者成本太高，不划算，然后管理层需要决策：这个环节，我们不能自己生产，我们需要找一个专业的外包方来生产。这是委外加工产生的原因。

当管理层做出决策，需要找个外包方来生产，那么这个时候，企业会如何执行呢？

如何执行

首先工艺技术部门，要调整相关的工艺技术文档，比如工艺路线要更新，要根据调整后的生产形态来搭建新的BOM，要做好外协和自制工序的衔接，根据新的节拍调整各工序产能和资源，包括模具、工装的调整和调配等。

当工艺技术部门出台对外包方的具体要求以后，这个时候要做的工作，就是去寻找合适的外包方了。这实际上就是一个供应商开发的流程。通过供方评审等，确定合格供应商，把供应商的信息维护进系统中。

现在找到了合格的、有资质的供应商，但是我们还是不能开始委外加工业务。因为我们还需要和供应商进行商务谈判，告诉供应商，我们计划一年给你生产多少量，有什么样的技术和质量要求，双方确定一个可以接受的价格，以及供货方式、期限等，以合同的形式固化下来。

采购

这一步是谁来做呢？当然是采购。

因为商务谈判，这是采购的专长。所以系统中，对供应商下达采购订单，或者也可以叫采购合同，由采购部门来做。只有系统中有正式的、对供应商的采购订单，这个供应商才允许为我们加工产品，最后才允许和这个供应商进行应付款的结算。

这里需要注意：采购订单所采购的，并不是供应商加工完成后的产品，而是采购供应商的一个加工服务，实际上就是对加工费的一个采购。

另外需要注意的是，采购订单上只应当确认整个合同的预估数量、价格、合同条款等商务信息，而并不需要决定什么时候，需要完工多少，除非你是一次性的外协，如果是长期合作的，这种信息最好不要由采购部门来确定，采购部门在整个流程中的职责，就是找到合格供应商，谈好交易条款和价格。

这和传统的原料采购不一样，传统的原料采购，通常会考虑经济采购批量的因素，会周期性的由采购来下达对外采购订单，只要能满足计划部门的需求日期，采购会尽量集中进行采购。

但是外协往往是需要配合我们自己的生产节拍，比如我们自己先生产了前几道工序，然后发给供应商加工，收回来后，再分配到车间完成后几道工序，不会考虑经济采购批量，只会考虑我们生产的平稳，防止阻塞和停工等待。

所以对供应商的交付日期是繁杂而多变的，很难事先确定，不适宜再把信息流转到采购部门去执行，最好就是由计划部门，把供应商视同为自己的一个额外的车间，进行统一的生产调度和安排，这样才能效率最大化。

所以我觉得从管理逻辑上来说，采购负责确定合格供应商，确定好以后，供应商有资格为我们进行加工了，相当于我们就多了一个可以利用的车间，剩下的事情：具体哪天生产什么，生产多少，何时交付，由计划部门根据整体生产情况来安排。

计划部门根据销售订单情况、结合自己的生产计划，安排好供应商加工的具体事宜后，如何通知供应商呢？其实就是在系统中下达生产订单即可。

这个时候供应商相当于是我们一个额外的车间，那对这个车间下达的任何指令，当然就是生产指令，所以在B1里面，理所当然就是下达生产订单。生产订单确定供应商什么时候需要交付什么，要领什么原料去加工等等信息。

从以上的分析，我们可以确定采购订单和生产订单分别的职能是什么，起到什么作用，也能确定采购部门和计划部门彼此的分工，目的还是让不同的部门，发挥自己的专长，去做最擅长的事，提高企业整体的效率。

理解了这一点后，你就能理解，为什么在委外业务中，不需要一张采购订单对应一张生产订单，而是一张采购订单，有可能对应很多张生产订单了。

因为采购订单起到的是一个商务合同的作用，它的目的是让财务最后和供应商结算加工费有据可依，所以他可以是一个长期的、年度的合同，往往没有必要每次去下达。而生产订单，根据自己的生产计划，会不停地下达，不停地变化。

供应商凭生产订单，向我们的仓库进行领料，加工完成后，把合格产品运送回来，申请入库。在入库这个环节需要注意，这里的逻辑稍有点复杂。

供应商入库

供应商入库这个动作，其实是包含了两层含义:

一层是把加工完成的合格产品交付回来，这一点大家都能想到，这个时候上是生产入库，我们的检验部门，要对产品本身进行检验，是否合格，不合格的原因是什么等等。这个检验，可以视同为生产完工检验，按正常的生产完工检验标准执行。

而还有一层意思，其实是供应商来交付他的成果物，就是他提供和完成了多少合格的加工服务。

还记得前面我们讲过的吗，采购订单对外采购的，并不是一个加工完成的产品，而是一个采购服务，我们最后对供应商付钱的，是这个加工费，而不是产品，产品是我们自己的。所以我们这个时候还需要针对供应商提供的加工服务做一个检验和确认，这实际上可以视同为一个进料检验，按进料检验的标准执行。

先声明一点，我们今天讨论的，是一个管理逻辑，至于落地到你具体的企业，你可以根据企业的风险管控要求，愿意付出的管理成本，进行精简和改变，并不是要求你一定要完全按这个流程，一个不漏的环节执行。

04  两个检验

为什么从逻辑上分析，会在一个入库中，有两个检验呢？

因为这两个检验出来的结果是有可能，也是完全允许不一样的。

举例来说，我们要求供应商加工完成100个产品，供应商完成后，把100个完成的产品送过来申请入库，这个时候生产完工检验有可能检出来90个是合格的，10个是不合格的。但是进料检验却有可能检验出来，有95个是合格的，5个是不合格的。这是完全正常的。

为什么呢？

因为生产完工检验检验的是产品本身的质量，不合格的产品不能卖给客户，所以有10个不合格。但是进料检验检验的是供应商提供的加工服务是否合格，因为我们要根据进料检验的结果，最终确定需要向供应商支付多少加工费。

所以当10个不合格产品中，有5个是供应商加工不良，做坏了，所以是不合格，但是另外5个呢，有可能是我们提供给供应商的原料本身就不合格，所以导致不良，

我们仍然认同这部分加工是供应商合格提供的，还是要给供应商结算加工费，所以最终结果就是，供应商提供的加工服务，有95个合格，5个不合格。

理解了这个逻辑，你再来看我在那篇委外加工流程的文档中再三提及的，采购订单采购的是一个加工费的特殊物料，采购进来后，马上就要发到生产订单上，把成本计入产品成本。

而生产入库，入库的是加工完成后的产品，这下你就能理解我为什么一再强调这个概念了，你也就能理解，为什么采购订单上，料号和生产订单产品的料号不同的原因，也进一步能理解，为什么采购来下采购订单，计划来下生产订单了。

仓库对合格的加工服务做入库，到月底，根据仓库的合格入库记录，采购就可以和供应商进行对账，通知供应商开票，最后走正常的应付和付款流程，交由财务进行处理了。

从整个流程来说，我们涉及到了多个部门，共同参与，最后才能对供应商进行付款，在这个过程中并不是有意要让流程变得复杂，而恰恰是要实际部门分工的效率化，以及最重要的：部门之间的互相制衡，保证企业管理没有漏洞。

你看：没有工艺技术部门对BOM的更改，系统中无法进行委外，因为下不了对供应商的生产订单。没有采购的参与，系统中没有采购订单，财务不会给供应商付款。

同样道理，没有质量部门的检验，仓库入不了库。仓库要入库，又必须要有计划下达的生产订单和采购下达的加工服务的采购订单。最后财务要确认应付，必须要有仓库的入库单，而最终出纳要打钱给供应商，又必须要有财务确认的应付发票。

整个流程环环相扣，少了任一个部门的参与，都无法进行下去。什么叫管理？这就是管理，用这个流程，老板不用盯着每个环节，可以放心出去度假，也不用签那么单据，盖那么多橡皮图章，交给系统自动控制就可以了！

好了，我们今天的课就到这儿了，如果有些细节大家还需要展开的，可以给我留言，在整个课程结束后，可以再针对一些专门的问题，或者大家感兴趣的问题，进行专题讨论，谢谢大家，我们下一讲再见！