大家好，欢迎大家来到陈华讲B1专栏，我是陈华。今天我们来聊一聊MRP在项目中的具体应用。

上一讲，我提到这样一个观点：据我观察，我认为绝大多数的企业、顾问，在SAP B1的MRP功能的应用上，都是错误的。为什么我会这么说呢，因为实际上很多人都会认为：企业的需求计算，要生产什么、要采购什么，都是通过MRP计算出来的，MRP是一个绝不会出错的利器，所以大家都必须要以MRP的结果为准。甚至还有很多企业的管理者，要求所有的采购订单、销售订单必需要基于MRP，要能追溯到是具体哪一次的MRP的计算结果，并且要求绝不可以更改MRP计算的结果，算出来你要买1000个，你就必需要严格对应，就要买1000个，多一个不行，少一个也不行！

这种做法或者说要求，绝对是对MRP的误读，误用，这实际上是完全错误的！

首先，我们先来看一看，MRP的本质到底是什么？

上一讲我们讲过，MRP的本质就是一个工具，就是一个高级一点的计算器。你输入一堆的条件，MRP这个计算器，就会按照一定的算法、一定的逻辑，告诉你一个计算后的结果，这就是MRP在干的事情。它唯一的好处，仅仅是代替人工计算，消除人工计算的繁琐。但是它本身计算所基于的条件，它计算的逻辑都是人为赋予它的。

你告诉它：我要考虑采购订单，它就会考虑在途的采购订单！你告诉它，下个月我们要放假，不是工作日，它就会把下个月的假期排除。所有的条件，都是计划员告诉MRP，而不是MRP要求必须要有的，这是一个很重要的概念，请大家务必要先搞清楚！

所以我们在运算MRP的时候，才会有一个MRP的计算方案，这个方案，其实就是我们在告诉MRP一些条件，一个算法。而这个方案，并不是一成不变，固化的，而是每一次计算，都可以按照自己的需要去修改和设定的。

聊到这里，我们先暂停一下，展开一下我们的思路，跳出MRP。我们站在公司高层管理者的角度，来看一下企业的运作模式。

企业运作

几乎所有的企业，都会遵循同一个简单的模型，那就是销售部门把订单拿回来，采购根据销售订单的情况，去采购必要的物资，通过生产部门，把采购的原料，变成给客户的产品，实现企业的利润。

在这个过程中，计划部门，起到的是一个承上启下的调度作用。什么时候要买什么东西，什么时候要生产什么东西，都是由计划部门，根据自己的专业知识和技能，科学、准确的做出安排，在既能满足销售、生产的需要的同时，又能保证公司的冗余库存不会积压太大，保持在合理的水平，在必要的时候，采购必要的物资，生产必要的产品。

所以我经常和我的客户说，我认为在企业里面，最重要的就两个部门，一个是财务，一个是计划！

财务和计划

财务的作用是管理公司的资金，能用自己的专业技能科学地组织、调度资金资源，保证现金流良性运转。而计划的作用是管理公司的物资，可以合理、科学地调度物资资源。一个管钱，一个管物，这是最重要，但同时又是最容易被边缘化，被忽略的两个部门。一个好的计划部，可以节约公司大量的隐性成本，非常重要！

同时财务和计划，又是两个要求专业化程度非常高的部门。

不是随便谁，都能管好一个计划部，发挥好计划部门真正起到的价值的。计划部门的工作绝不是仅仅排个计划那么简单，它应该起到一个信息中枢的作用，上接销售部门，下接采购部门、生产部门，还要对仓库的库存水平负责、清楚地知道设备运行的情况、保养的计划等等，所有部门对任何一个信息有疑问，都可以第一时间在计划部门得到准确的回复。

如果做不到这一点，这个计划部门就形同虚设。因为道理很简单：如果计划部门不能把公司所有的信息都清楚的抓在手里，它怎么可能排出一份合理、科学的物资调度计划、生产计划、产能计划？

而计划部门最核心的工作重点，不在于排计划，而是在和各部门的协调！一份计划能出来，不是计划部门拍脑袋想出来的，而是要和各部门进行反复博弈、反复沟通、协调，把各方的利益都能兼顾到，最终各方妥协的一个产物。

销售站在客户的立场，照顾客户的利益来提要求，这很正常，这是销售要完成业绩必然采取的立场，这是对公司有利的。

而生产，站在自己的角度，要保证生产的平稳，从而实现产能的最大化，这是生产部门的绩效要求，是生产部门利益，也是公司的利益！

所以生产和销售永远会有矛盾，永远不可能完全协同一致。

计划部门要做的，就是居中进行反复协调和沟通，把销售和生产的底线压榨出来，把它们心理上的安全余量给压迫出来，达成共识，形成一份各方都能达成一致的计划，并跟踪计划的执行和动态变化，既能保证产能最大化的同时，又能满足客户的要求，提高客户的满意度。

这就是计划要做的。而对于其它部门，例如采购的交期、仓库的库容量和最低安全库存的矛盾等等，都是类似的道理。

认识到计划部门真正能起到的作用，在组织架构上，大家就不难看出，计划部门必须是一个独立的部门，不能依附于任何一个其它部门。

它不能归属于销售，也不能归属于生产，更不能归属于采购，如果它归属于任何一个职能部门，那么它就不能直起腰，居中做公正的判断和协调。

如果它属于生产部，那么一定会倾向照顾生产的利益，不自觉地牺牲客户订单的交期。

而如果它属于销售，那么就会把客户的要求当圣旨，生产加班也得完成，给公司带来无序生产的额外成本和损失，而有可能销售只需要和客户打个电话，客户其实也能接受交期延后一周！

经过这一段的分析，大家可以看到，计划部门不是仅仅排个计划那么简单，它得利用自己掌握的所有信息，在各部门间马不停蹄地协调、沟通，找出最佳方案。而要想很好的完成这项工作，不但要求计划员具备一定的专业技能知识，还要求计划员必需是一个跨部门沟通协调的高手，还必需要能随时掌握所有的动态变化的信息。

计划部门所掌握的信息，是帮助计划人员判断的，这些信息，只会有计划部门掌握得最全面。

例如

某个设备是不是不良率一直波动过大，需要考虑一定的安全余量，又例如有个客户是不是预测总是不准，发生紧急插单的可能性很大。

例如

哪些供应商到货稳定，哪些供应商质量容易出问题，需要要求提前几天到货等等。大量的信息会汇集到计划部门，以帮助其判断。其它任何一个部门，包括高层领导者，包括老板，是不可能掌握所有的这些信息的。

这些信息，属于计划部门的专有信息。所以计划部门最终做的决定，需要在什么时候生产什么，需要在什么时候购买什么，是不容置疑，也没有任何人能对计划做审批的！如果一份排产计划需要审批，那么审批人怎么来判断该批准通过，还是不该批准通过？

除非他把计划员所掌握的所有信息全部掌握，再把计划员的工作重新做一遍，否则他是无法判断计划是否合理的。而显然管理者是不可能做到这一点的，如果真能做到，还能有其它时间做自己的本职工作，那不如直接把工作量不饱和的计划员换掉，让他直接去做计划员好了。

那么MRP能替代计划员的工作吗？

显然是不可以的！

MRP进行计算所基于的条件毕竟有限，它无法考虑大量的突发因素。

现在有多少库存，MRP可以考虑。现在有多少在途订单，MRP可以考虑。

可是突然通知明天会停电，MRP能考虑到吗？不能！产能不够，这个班组能不能加班，MRP能考虑到吗？不能！有个不可或缺的多能工，家里突然有事请假，MRP能考虑到吗？也不能！

所以MRP注定只是计划部门一个部门级的工具，是计划人员用于减轻自己工作量的，应用级的一个功能。而不是一个管理的功能。计划人员在计算大量的数据的时候，可以用MRP这个计算器帮助他减少计算的工作量，提高工作效率。而怎么算，计划员根据自己想要的结果，可以搭配不同的条件进行反复计算、验证。

例如

不考虑库存算一次来看看，然后不考虑在途订单又算一次来看看等等，根据计划员个人的喜好和实际情况，可以反复按计算器，得到不同的结果，来帮助自己做判断。

我们不应当规定计划员必须要用MRP来计算需求，那会变成胶柱鼓瑟，舍本求末，更不应该规定最后的结果必须要和MRP完全一致，甚至下达的订单必须要有一个来源的MRP，还必须要和MRP的结果一致，这些都是完全不理解企业管理的一厢情愿的想法！计划员如果经验足够丰富，他用不用MRP，无所谓，最后只要能达成企业给计划的考核指标，能保证企业的物资周转良性运作就可以了，这才是我们的目标。

高层管理者应当致力于有一个机制，能促使计划不断提高自己的专业技能，提升计划部的整体能力，而不是要把计划给架空，要求必须按一个一成不变的逻辑来出计划，企业的信息每天都是千变万化，要求必须用MRP，或者必须和MRP的结果一致，这未免也太教条主义了，那还需要计划部门来做什么呢？

以上这一段，我们分析了MRP的第一个误用的方面，下面我们来看MRP的另一个被误用的地方。

第二个MRP被误用的方面，其实就一句话：保证企业计划的合理和准确，依靠的是计划流程，而不是功能。

有很多顾问会建议客户，固定一个时间点运算MRP，例如每天中午12点算一次需求，或者每周五晚上算一次需求。然后用MRP的结果去采购、去生产。这其实也是对MRP的误用，至少不是非常合理的使用了MRP。

一个企业的计划是一个体系，会包含经营计划，销售计划，发货计划，生产计划，产能计划、物料采购计划等等，每个计划的作用不一样，计划之间的数字也不可能完全一致的。

例如发货计划，大多数情况下就会和生产计划不一致。因为发货计划考虑的是在客户指定的日期，能发货，并让客户在期望的日期收到货。

而生产计划会考虑生产的稳定和产能的最大化，绝不可能完全和发货的日期一致，否则生产就会面临频繁更换品种，更换模具等等。

另外不同的计划，计算所依据的基础数据也是不一样的，发货计划不会考虑已有的库存，只需要考虑销售订单的交期就可以了，而生产计划还会考虑在途的生产订单，和已有的库存，只会生产满足发货要求的必要的数量。

物料采购计划呢，不会考虑在途的销售订单，只用考虑生产的需求就可以了，因为销售订单的发货日期，并不等于生产的日期，也就不会等于物料需要使用、需要到货的日期。

所以你看，用一次固定的MRP运算，出来所有的计划，所有的需求，包括采购需求、生产需求，这是完全不合理的，也是完全错误的做法！

不同的计划，要考虑不同的参数，MRP的计算方案必然会不一样，当你运算发货计划的时候，就只会勾选在途的销售订单，当你运算物料采购需求的时候，就只会勾选生产订单和在途库存等等。

而通常情况下，企业的正确的计划流程，以及正确的运用MRP，应该是怎么样呢？这个不同的行业，不同的企业会有自己的特殊情况，不能一概而论，但是通常情况下，会是这么一个流程，我简述一下，供大家参考：

企业在年度开始的时候，通常会有一个整体的经营计划，确定企业来年的目标。根据这份经营计划，各部门要制定自己的部门计划。例如人事部门要确定，为了完成这个经营计划，需要招聘多少员工，需要如何制定培训计划。销售部门要根据经营计划，确定自己的销售计划，再根据销售计划，去分配销售资源，划分销售片区，落实销售指标等等。

销售计划，在SAP B1里面，可以用预测的功能进行保存和录入。

根据销售计划，我们可以利用MRP运算长周期的物料需求计划，以提前进行长周期采购的备货，这个时候MRP运算考虑的条件，可能仅仅是销售预测和已有库存。

根据实际收到的销售订单，我们可以用MRP帮助计算具体的发货计划，这个时候的发货计划，通常仅需要考虑销售订单的要求交期就可以了。

根据发货计划，我们可以初步先计算主生产计划，再根据主生产计划，运算采购需求计划。

请注意，这个时候的计划，并不是可以执行的计划，因为是完全根据发货计划排出来的理论值。计划部门需要拿着初排的计划，去和生产、采购、销售进行协商、沟通。有些企业会以生产协调会的形式进行，有些企业就直接由计划员去个别沟通。形式并不重要，关键在于计划部门要根据沟通协调的结果，结合各方可接受的底线，修正发货计划，并最终形成可以执行的生产计划，和采购需求计划，以及确定具体的生产排程等。

在整个一个计划出炉的过程，是环环相扣，互相关联的，在每一步环节，都可以利用MRP的不同参数配置，来帮助计划人员计算自己想要的结果。

例如

像我们前面所说的，计算采购需求的时候，可能就会根据已经确定、修正后的生产计划来进行等等。但MRP也仅仅在这个过程中起到辅助，而不是替代的作用。

如果没有认识到企业真正科学的计划是怎么来的，那么所有的什么MRP开发，什么生产排程开发，都不可能真正用得好。

号称自己再怎么牛的二次开发的功能，都不可能考虑到所有的动态变化因素，从而替代计划人员，在企业整个计划流程中，真正起核心作用的是人，而不是MRP这个功能。

实际上我一直觉得，对于中小企业来说，在SAP B1 9.0 以后的MRP，已经足够强大，功能足够使用了。市面上所有号称可以替代SAP B1标准功能的MRP，罕见有真正用得好的，其实就是开发者并没有意识到计划的出炉，是环环相扣的一个流程，而不仅仅是一个强大的功能。

好了，今天的课程，我想说的，大体就是这些了，如果还有想展开讨论的，也欢迎大家给我留言。下一讲我们来聊一聊外协加工，谢谢大家。