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「陈华讲B1第二十期」销售发货
来源:时间:2021年05月09日

大家好,今天是陈华讲B1的第二十讲,我们来聊一聊销售交货的环节。


销售交货,大家可能觉得很简单,不就是按照订单,按照发货计划,或者客户的要求,把货发出去就可以了吗,这有什么好讲的?


没错,整个流程看起来是很简单,不过在这个简单的流程里面,我觉得有很多细节,是大家容易忽略的,所以今天我还是想专门安排一讲,来聊一聊发货流程的几种不同的设计思路。

 

在这个流程中,首先就会有一个问题,大家可以思考一下:在SAP中,和销售交货有关的单据,就是销售交货单。当交货单在SAP中添加成功,库存就会实时减少,财务分录也会实时产生,成本会从存货结转到主营业务成本,或者发出商品科目中。


既然销售交货单会实时地过账,产生财务分录,那么我们是应该先发货,再做交货单,还是先做单,再实物发货呢?这两种不同的做法有区别吗?在实际的业务中,我们又应该如何去选择呢?

 

1、先发货,再做单,这种做法在实际中最常见。在这种流程下,交货单相当于是一个记账凭证。仓库把货发出后,根据实际发货的数量、发货方式、物流信息等,在系统中生成交货单,确认业务成立。这种流程模式中,对仓库的发货通知,就不能使用交货单来完成,而是要用专门的发货通知单据来承载这个业务。


但是这种最常用的流程,其实也有一个比较致命的缺点,那就是没有办法控制发货风险。


例如我们在前面章节讲过的,假如我们想用系统来控制最终的发货是否得到授权,例如这个客户的预收款是不是已经到账了,或者信用额度是不是已经超出了。


那在这种流程模式下,在交货的环节,其实就没办法控制了。因为交货单是滞后完成,实物先发,再做账,SAP里面对销售交货单所设定的任何限制,都是没有意义的了。


所以在这种流程设计的思路下面,假如我们要让系统来自动判断和控制类似的风险,那我们就只能把控制前移,设定到发货通知上面。不过:


第一,在SAP的标准功能中,是没有发货通知单这种单据的。所以会给实施带来一定的额外工作量。

 

第二,发货通知经常会提前发,例如客户答应,明天发货前一定会付款,所以有可能今天就会把发货通知发出去,让仓库提前做好准备,而这个时候假如前移了控制,发货通知就没办法提前发,只能等到第二天客户真正付款后,才能发出,会给仓库备货带来一定的麻烦。


所以有类似需求的企业,需要好好根据自己的情况,和管理的重心,仔细考虑不同流程的影响。


除了前移控制这种选择,很多企业还会有另一种做法,就是在发货的时候,有一张出门单,让相关部门,例如财务签核,然后交由门卫放行。但这种通常不会在系统里面操作,是系统外的流程了。

 

2、所以如果企业对发货的环节,有强烈的诉求,想要去把个关,做一下控制,那么也可以考虑先在SAP中先做交货单,再来做实际发货,让SAP在交货单的环节做自动的判断和授权。


这种流程比较少见,在这种流程思路下,仓库的发货人员,其实就变成了仅仅是一个执行的角色。有人给他一张发货单,他拿着发货单,取货、备货、发运。货物的明细和数量,必需和发货单一致,因为发货单已经生成,系统已经过账。如果不具备 发货条件,那么这张交货单无法生成,仓库也就不会去执行真正的发货动作。


这种流程除了适用于企业在发货环节,需要再次把关和授权的情形下,还适用于那些仓库人员能力较弱的企业。例如有一些小的商贸公司,仓库的发货人员可能能力不是太强,有些可能连电脑都不太会操作,那这种情况下,最好的流程设计思路,就是让其它部门,例如计划,直接做好发货单,交给仓库去执行就好了。发货单一旦生成,系统的库存就扣减掉,默认为这批货物就已经发出。


这个流程,也会有几个缺陷,大家一定要清楚。


01、首先,如果流程的管理目的,是要控制发货风险,所以先做单,再发货。那么做单和发货两个动作,就不能交给仓库一个部门去完成,必需要分成两个部门分别完成,否则从流程逻辑上,就不能保证肯定是先做单,再发货的。那么这就会带来一个问题,做单的人,往往是不清楚实物是放置在什么地方的。


例如在SAP中启用了库位,那么做交货单的人,只能按照默认规则,例如先进先出的规则,在SAP中自动选择库位,这可能会给仓库的执行发货带来一定的影响。例如两个库位的东西都满足发货的规则,做单的人,有可能就会随机指派一个很远的,甚至是高位货架的库位进行发货,给仓库带来一定的效率损失。


02、第二个缺陷,在现实中比较常见。那就是账实不符的情况,可以说必然会存在,不管概率有多小。


所以在做好单,仓库凭单实际发货的时候,突然发现系统指派的数量或者库位不对,无法发货,这个时候SAP中的交货单就只能红冲,或者退货,再重新修改库位,或者数量,重新交由仓库发货。这会在系统中形成冗余的单据,对一些分析报表,有可能带来一定的影响,也会让流程变得更冗长,降低效率。所以这也是这种流程,在现实中比较少见的原因。


所以先交货,再做单,或者先做单,再交货,这其实是两种完全不同的流程设计思路,要达到的管理目标也是完全不一样的,各自有优缺点,企业需要根据自己的情况和目的来进行选择,而不是随意地确定一种。


3、除了上面所说的正常交货流程,还有一类比较特殊,但也很常见的销售交货流程:往异地的仓库发货。


发货到异地的仓库,有可能会是从总公司的仓库,往不同地区的分公司调货的业务。也有可能是发货给做VMI管理的客户,客户需要做上线结算,所以发货仅仅是进入客户指定的第三方物流仓库,或者企业在客户工厂旁设置的异地仓库。

 

这种业务模式,有一个很重要的特点,那就是货物虽然从仓库发出了,但是物权并没有转移,货物其实还是属于公司的存货,只不过是存放的地点发生了改变,从工厂的仓库,转移到了异地仓库,或者客户指定的第三方物流仓库中。


所以这种业务不能做销售交货,在系统中需要将异地仓库,或者第三方物仓库,设置为公司在不同地点的仓库来进行管理。当货物发出的时候,做库存转储,而不是销售交货来扣减库存。


这两者的区别,首先在于发出的性质不一样。销售交货后,库存数量直接从公司的库存账中扣减,成本也从存货,转到了发出商品,或者主营业务成本。而库存转储后,总的库存数量没有变化,成本也继续留在存货中,只是存放的地点发生了变化。所以如果企业的管理目的,是要管好异地仓库的收发存,并且想要知道异地仓库库存水平的变动,那么就应当用这种模式来管理发货。


在这种流程中,也有一个细节,大家需要注意。如果往异地仓库发货的运输周期很长,例如公路运输,需要一个周的时间,那最好是不要直接库存转储到异地仓库。而是要设置一个在途仓,当货物发出时,转到在途仓,异地仓库收到货物,并签收后,再从在途仓,转入异地仓。这个流程看起来虽然麻烦,但是可以准确掌握不同状态、不同仓库的库存情况。还可以让异地仓的管理员,和工厂仓库的管理员之间责权分得清清楚楚,所以也是值得的。


以前,在SAP中还没有已装运货物这个设置的时候,对于当期已发货,不能开票的业务,为了保证收入和成本的匹配,有些顾问也习惯设计在发货的时候,做转储,开票后,再做实际的交货。出于这种目的,设计的转储的流程,我觉得是不太可取的。因为库存转储,意味着货物实际上还是在仓库里面,那么他的成本就有可能还会发生变化。如果不是真的因为异地仓库的调拨,仅仅是为了先不进成本,等开票后再结转的话,那不能用这个流程。因为在这个流程下,发出货物的成本还会变化,就无法核算真实的销售毛利。所以如果是这种目的,那必需启用SAP的已装运货物,而不能用转储的流程。


在很多企业,发货的环节,可能还会有一种特殊的情况,那就是在货物在发出前,需要经过一些简单的处理,例如要进行包装,或者打托盘等等。如果企业有类似的业务,那么他的管理诉求,可能就会有这么几个:


第一种管理诉求,是有可能各个部门想要知道有多少产品已经完成打包,属于随时可以发运的状态。有多少是在等待打包的状态。或者打包的进度怎么样,是否可以正常安排物流供应商按约定时间过来取货等。

 

第二种管理诉求,在这种业务中,有可能企业还想让信息流转得更加可靠、严谨。所以希望计划部门能根据不同客户的需求,合理地安排产品打包的先后顺序,给仓库排定打包计划,发放打包任务,最大程度利用仓库有限的包装产能等。

 

第三种管理诉求,是在有些企业可能会存在这种业务:平时生产的都是比较通用的产品,只有在真正需要发货给客户的时候,才会按不同客户的要求,对产品做一些个性化的处理,例如用激光打印不同客户要求的不同内容的二维码,或者贴上不同的标签等等。在这种业务下,不但要传递正确的信息给责任部门,让他们可以准确知道不同客户的个性化要求,而不致于出现错误的处理,还要合理的安排和调度资源的使用,例如激光打标机的安排等。


针对这三种不同的管理诉求,在系统流程设计上,有不同的思路。


1、例如,如果仅是要实现第一种管理目标,知道不同状态的产品,或者打包的进度。那么最简单的方案,就是设置一个打包库,用不同的仓库,不区分不同状态的产品,以便于随时掌控不同状态产品的数量,了解打包工作的进度。


而如果有第二种管理目标的诉求,想要让计划等部门来安排打包的资源,分派打包任务,让信息流转更加可靠和严谨,那么就要建议企业引入拣配和包装的流程。在SAP中,由计划部门根据发货计划,合理安排打包工作任务,在系统中下达拣配单,并由仓库按单作业、汇报,最后在拣配和包装完成后,转成正式的销售发货单。


2、不过有很一些企业,在货物发运前的处理中,需要比较专业的人员来处理,或者会动用到生产的资源来进行处理,例如上面我们提到的,要实现第三种管理诉求,要把不同客户的个性化要求准确传递给专业部门,并合理安排特定生产资源来处理。这种业务有可能就不是仓库来处理,而是专门的职能部门,例如生产车间来进行处理。那么也可以把这种处理视同为一个生产过程,下达生产订单,确定工艺路线,传达工艺要求等。因为对于生产过程的管控,往往会比仓库的打包更严谨,例如会有工艺部门、质量部门的介入和监管等。

 

不过无论是哪种处理方式,在这类业务中,都有一个管理重点必需要把握。那就是按精益生产的理念:仅在必要的时候,生产必要的产品。

 

套用在这里,就是:仅在真的需要发货的最后一刻,才去安排做这种处理。


有很多企业往往会在产品生产完成后,马上就进行打包等处理工作,完成后,放置好几天,甚至好几个月都不会发货。最后一旦有什么变化,例如来了一笔更急的订单,需要把这批产品,优先发给插单的客户,那就会按新客户的要求,拆包,重新进行打包或处理,严重浪费产能。如果有些处理是不可以撤消的,例如在产品外观上打印了客户的专有信息等,那企业明明有库存却不能发,还得紧急安排生产新的产品,严重降低企业应对异常的能力。


所以如果企业有这种业务,千万不要让仓库自行去决定他的打包进度,或者打包工作的安排。如果让仓库自行决定,那仓库一定是按自己的人手、工作繁忙程度来安排,当有空闲时,产品一生产出来,他们就会安排打包完成,然后就会出现上面说的情况,放置几个月可能都不会发货。也有可能出现急的订单没有及时处理,不急的订单倒是提前完成了,与发货计划严重偏差。

 

好了,今天我们聊了销售发货的一些流程设计思路,每种流程,都有自己想要达成的管理目标,一个好的ERP顾问,在为企业设计流程的时候,一定要清楚地帮助企业挖掘出最核心的管理目标,然后根据目标再去设计最适合的流程,这才是顾问的价值所在。


下一讲,我们会讲一讲销售确认应收的处理。大家下一讲再见!

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