大家好，欢迎回到陈华讲B1专栏。今天我们来聊一聊销售订单的变更。

销售订单的变更，在所有的企业都会遇到。不过也往往是最容易被管理者忽视的一个地方。很多企业很重视新订单的评审，有严格的订单评审流程，但是在订单变更的处理和控制上，就明显不那么上心了。

销售订单变更的来源，会有两个。

第一是来自于客户的主动要求。例如客户在下达订单后，突然通知说数量要变更，或者购买的产品要变更，甚至经常会遇到下达订单后，要求取消订单的情况发生。

第二是来自于企业内部要求的变更。比如在订单执行过程中，因为生产的原因，或者物料的原因，订单不能如期完成，需要延迟交货等。

来自于客户的变更

第一种来自于客户的变更，通常会给企业带来两个方面的影响。（请注意，我这里说的变更，包括了订单的取消，订单取消也算是一种订单变更）。

一方面可能会带来一定的损失。比如已经为这张订单购买了原料，甚至已经生产了一部产品，变更或取消就会导致这部分料、工、费的损失。另一方面有可能会扰乱企业正常的计划排产。例如客户突然要求提前，那么为了满足客户的新需求，已经排定好的计划就会面临很大的调整，假如在这个过程中，信息流转不通畅，甚至会发生疏漏，导致生产安排混乱，产能浪费等。

所以往往在很多企业，计划会主动提出来：要么不允许销售部随意变更订单，要么要求销售部变更的时候，必需要由计划来批准等。这些都是计划为了约束销售对订单变更的随意性想出来的办法。

来自企业内部的要求

而对于第二种变更，来自企业内部的要求。这种变更要求通常出自计划部门，突然发现产能不够了，或者某个原料没有按预想的计划日期到达等等。这种变更又反过来，会让销售部门很反感，明明承诺了客户，现在这个承诺完不成了，销售和公司的信用，都受到了影响。

所以你看，不管是来自哪里的订单变更或取消的需求，都是对企业正常的经营活动会造成很大影响的。因此面对变更或取消的业务发生的时候，我们必需要在企业里面有一套严谨的流程来进行处置。

下面我们来看看，这个流程在SAP B1中应该怎么来设置，以及这个流程应该达到什么样的管理目标。

来自于客户的变更

首先，如果是来自于客户要求的变更或取消，这个信息肯定是先由销售部门接收到。

销售部门接收到客户到订单变更和取消后，需要在SAP B1中填写一张订单变更或取消申请单。在申请单上，销售部门应当详细注明客户要求变更的明细内容。

订单变更或取消申请单提交以后，我们建议是到计划部门进行变更或取消的损失评估。计划部门需要针对销售提出的变更申请，评估如果按客户要求进行了变更或取消，会给企业带来什么样的损失，例如材料已经买了多少，是否已经安排生产，甚至已经部分生产完成，以及是否已经安排了外协等等。

计划部门的评估重点在于对损失量的评估，所以注意所有的损失都必需要量化。例如评估原料损失，要量化为已经申请购买了多少，不可以取消采购订单的原料数量有多少等等。如果是评估生产损失，那就转化为工时，例如已经安排了生产，如果取消或变更，会导致损失多少工时等等。

有了这些量化的评估结果，下一个环节，再由财务，根据计划的损失评估结果，给出损失金额的数字。这里的损失金额，除了对计划提供的原料、工时等进行计价，转换成金额以外，还需要由财务将制造费用、管理费用等损失金额，也在订单变更申请单上进行注明。

在计划、财务分别对销售提出的变更申请进行评估后，订单变更或取消申请，流转到公司高层，由公司高层根据两个专业部门出具的专业评估结果，再来权衡，是否要接受客户的取消或者变更。这个决策一定是高层来做出，而不是某个部门单独来决定。既不能由销售部决定，也不能由计划或者财务来否决，而是由高层站在跨部门的角度，站在整个公司层面，综合考虑这个客户的重要程度，以及公司能接受的损失程度，最终决定是否满足客户的要求。如果高层确定可以接受，那么销售可以对订单进取更改或者取消。如果高层在SAP中确认不可以接受，那么SAP将自动锁定订单，禁止销售更改和取消。

这个提出申请、专业部门评估、高层决策的过程，在SAP中随着流程的流转，相关信息就会严谨地在系统中记录下来，便于事后的核查和分析。

来自企业内部的要求

如果变更或取消的要求，不是来自于客户，而是来自于企业内部，例如计划部门提出，现在接到了另一个更重要的订单，需要推迟之前承诺的交期，或者因为质量、技术等各方面的原因，不能继续执行订单，需要取消订单等等。

那么这种情况，应该反过来，由计划部门提出订单变更申请。销售在接到计划部门的变更申请后，应当积极主动地去和客户沟通，告诉客户，现在因为我们的原因，需要对您的订单进行变更或者取消，你能接受吗？如果能接受，那么销售回复计划，可以变更。如果不能客户不能接受，那么销售应该拒绝计划的变更和取消申请。

当销售拒绝后，SAP会自动提交高层进行处理，和前面同样的道理，高层站在整个公司，而不是部门的层面，来进行权衡，如果这个客户很重要，那么有可能我们通过加班，或者增加投入进行外协，哪怕亏损也要按承诺去满足客户。如果这个客户不那么重要，或者高层判断能承受客户的满意度下降，那么高层可能就会做出同意计划变更或取消的决策。

在这个过程中，最重要的是信息要及时的上传到高层进行处置，而不是停留在部门级别，反复进行扯皮。当计划和销售不能协调达成一致的时候，一定要及时的上报到高层，让更高一级权限的人，站在公司层面做出决断。

有很多公司不注意这一点，就会发生计划和销售反复协调，反复踢来踢去，没有一个结果。这种情况其实就是因为高层缺位，没有一个分管的高层站出来给一个明确的判定。有时候客户的满意度，并不会因为你变更或者取消而下降，但一定会因为你迟迟不给一个明确的答复，让客户无法预先做好调整的准备而下降。这一点请大家务必要注意。

好了，下面我们回顾一下，在整个订单变更或取消的流程中，有些什么关键的点：

第一，订单的取消和变更，可能来自客户的主动要求，也可能来自公司内部的要求，例如产能不够，或者技术实现不了等。

任何的变更，都需要有唯一部门牵头进行风险和公司的损失评估，例如订单所需要的材料是否已经购买，半成品等是否已经开始生产，如果变更或取消，会带来多大的损失等。这个风险的损失评估，是由计划来牵头，财务根据计划评估的结果，来给出金额上的量化，以做为高层最终决策的重要依据。

第二，各部门（特别是计划部门）不应去考虑其它部门的难处，而是站在自己部门专业判断的角度，评估出客观、准确的风险和损失，供高层管理者决断。

很多很有责任感的员工，尤其容易犯这种毛病，比如计划部门，总觉得自己要服务好销售，当有任何的变更时，就会去为销售考虑：他面对客户不容易，或者这个客户对公司很重要，我就帮他重新安排一下吧！但其实这是不对的，计划应该站在公司的立场上，根据自己的专业知识，评估出对公司的准确的损失和影响，最后同不同意变更或取消，这个交由高层，综合考虑客户的重要性、公司的战略目标，再结合损失评估的详细信息等等来做出决定。（当然如果计划部门评估没有任何损失，例如在排产前的变更，那么计划部门也可以做主，直接同意变更）。

专业部门要提供的是基于自己专业技能给出的专业意见，供决策人参考，而不应当去做任何的跨部门的决策。同时如果专业部门考虑了别的部门的难处，有可能他提供出来的专业评估，就不那么客观，也就不那么专业，最后反而会给到高层一个错误的信息，让高层做出错误的决定，对公司是极其有害的。

第三，任何一个异常的业务发生的时候，一定要有责任人，一定要追责，这个目的是为了下一次尽量少出现异常。

所以在上面的流程中，其实还应当加一个尾巴，那就是在订单变更或取消后，根据计划的评估和财务给出的损失金额，最好是能够给出一个内部结算价，指定到相关的责任部门，计入该责任部门的考核金额中，影响该部门的KPI指标。这实际上就是一个内部索赔的机制。

例如如果是销售要求的变更，销售搞不定客户，那么给公司带来的损失，就应该通过内部索赔的机制，把生产、采购的损失，计入销售的部门费用中。如果是来自计划部门的变更要求，那么就要把这个损失，计入计划部门的费用中。通过内部索赔机制的建议，可以尽最大程度，让各专业部门能尽到最大的努力，去减少异常业务的发生。

例如如果每次变更都有成本，那么销售员在接到客户的变更要求的时候，就不会直接抛到计划部门，还振振有词：这客户态度很坚决，必需要变！而是会主动地先和客户沟通：你看我们都排产了，能不能就不要变更呢？所以通过流程，让要求各部门做事，变为各部门主动要做事，这才是管理要达到的理想目标。当然内部索赔，这在SAP中又是另一个流程了，通过内部索赔单的开具，由责任部门会签，最后自动形成财务分录，这个流程就不在这里展开了。

最后，我们来总结一下，销售订单的变更和取消流程中 ，我们通过这个流程，想要达成什么样的管理目标呢？

第一，所有的销售订单变更，都需要经过指定的部门，通常是计划部（因为计划部会掌握生产、采购、外协等相关的进展情况）牵头组织进行专业判断和评估，可以最大程度减少变更带来的损失。

第二，建立订单变更和取消的机制，让销售部能感受到一定的压力，更主动积极地与客户进行谈判，尽量减少公司的风险和损失。

第三，创建自下而上的信息畅通机制，当部门间的协调无效时，必需要汇报高层做出最终裁定。而不是停留在部门间踢来踢去，最后导致客户满意度下降。

第四，可以建立内部索赔的制度，把取消和变更的损失计入相关部门的费用中，直接影响其部门的考核业绩。以此来达成让各部门主动做事，减少异常业务的发生频率。

好了，今天这一讲比较简单，就先聊到这里，大家下一讲再见，谢谢大家！