所以管理者的工作重点，是在于让计划明确一个日期，而不要去关注这个日期是多少天。至于计划提出来的提前期是不是合理，理论上来说，管理层是不应该去置疑的，毕竟专业部门的专业技能，肯定要比管理者要强，掌握的信息也会比管理层多，他们做出来的判断肯定比管理层要合理。疑人不用，用人不疑，假如管理层老是会怀疑计划部门给出的判断不是合理，那么他应该首先就要怀疑自己用的这个人是不是合适的问题了。老是会产生这种疑虑的话，那就果断换人，不要把成本浪费在这种无效的内耗和担忧上。

伍

流程的设计，最后还有一个重要的点，就是要明确有哪些部门会参与评审。这个每个企业、每个行业的情况都不一样，可以根据自己的实际情况来设计。

下面我们通过分析，订单评审流程是怎么发挥作用，来解决上面的问题的，也可以看看，哪些部门参与评审，可以做出什么样的贡献，以供大家参考。

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前面我们提到的第一个问题，就是回复客户的交期总是不及时，或者不准确。这种情况通常就会是两种因素引起，一是产能，二是材料的交期。产能需要生产部门来给出意见，材料的交期需要采购部门来给出意见。但是我不建议生产和采购来参与评审。这两个方面的意见，都应当由计划部门来给出。因为生产和采购，并不掌握全部的信息，只有计划才能综合企业所有的信息，做出全面的判断，并且计划是有权限对排产做调节，也有权限对哪一天，采购什么材料做决定的，所以应当由计划部门来参与这两个方面的评审，并对评审的后果负责。

为什么说生产和采购并不掌握全部信息？举个例子来说，采购很清楚采购什么材料，需要多少时间，供应商交付的能力有多强，但他并不清楚当前库存还有多少材料，或者有什么样的材料其实也是可以挪用的。所以采购来参与这方面的评审是不合适的，必需由计划来参与，只有计划才能掌握所有的信息。计划也必需要掌握所有的信息，否则他根本没有办法排出合理的材料需求计划和产能计划。

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第二个很容易产生的大的问题，当订单完成后，发现预计毛利和实际毛利相差很大，导致企业做出了错误的决策，例如优先生产了不那么赚钱的订单，而拖延甚至取消了更赚钱的订单。那这种情况，如何能在订单评审的阶段就能最大化杜绝呢？这种情况，发生的原因，无非就是下面几种，大家可以参考一下：

第一种就是这个订单的工艺复杂程度可能超过了我们的预估。例如同样在卖一款产品，客户可能额外提出了一个微不足道的小要求，或者对某个公差要求得稍高了一点，可能就会导致我们的生产工艺变得比预期的更复杂，付出的成本更高。而这种客户的要求，对销售人员来说，是无法判断会给后期的交付带来什么影响的，这种往往需要专业的人才能判断。

所以如果企业里面，经常会有类似的客制化的需求，那么建议在订单评审流程中，加入工艺部门的评审。让工艺部门在售前就介入，并出具评审意见，对于售前的决策来说就会更严谨。在产能与市场发生矛盾的时候，决策者也能更容易判断应该优先把有限的产能向哪些订单倾斜。

第二种可能性是客户可能提出了额外的产品配置要求。例如在卖电脑时，要求配置更大容量的内存等。这种要求对产品成本的增加，往往是可见的，销售也可以根据事先的一份清单，向客户提供新的报价。但是如果有些企业，并没有把这种可配置性以标准可选清单列出来的话，那可能就会有潜在的风险。比如换上了更大容量的内存，会不会导致电源负担加重？或者与主板不兼容，让系统崩溃等？

所以对于出售可配置产品的企业来说，建议尽量能够事先把所有的配置，列出清单，销售只能在有限的清单配置中选择。如果无法事先列出这样一份标准可选配置清单，那么研发部门就必需要参与到订单评审中，对每个订单的客制化配置做评审，给出判断意见，看看改动的配置，会不会对产品本身的性能等带来风险，从而增加为弥补这种风险付出的额外成本，或者尾保成本等。

第三种可能性是在货物的装运、物流中，可能会带来的额外的成本增加，也会导致订单毛利下降。举个例子，销售接到一个新客户的订单，购买了一款成熟的产品，销售按照以前的报价把这个订单签下来了。可是发货的时候，发现这个客户所在的地区运输条件很差，我们标准的纸箱包装会导致很多的破损，可能需要多考虑额外的运输损耗，甚至换成更坚固的木箱包装等。又或者客户在向我们采购的时候，为了满足他的生产节拍，要求我们把100个一箱的，换成20个一箱的包装，这可能就会导致包装的成本、包装的生产人工大量增加。类似情况还有很多，特别在出口外销的业务中很常见。

所以如果在企业中经常会有这方面的场景，那么企业首先应当在工艺部门增加包装工程师一类的岗位，专门根据每个订单、客户的要求，或者我们自己产品的不同特点和运输要求，设计合理的包装方式，然后参与到订单评审中，在订单评审环节就出具自己的意见。

第四种可能性就是一款在售前看起来不错的产品，但是由于客户对质量要求很高，有可能会导致我们的质量成本增加。比如客户的要求，从100PPM，提高到10PPM，有可能我们就需要付出成倍增加的质量控制成本，增加很多检验工位，或者淘汰很多有风险的物料等，这个潜在的损失会出乎意料的大。所以通常情况下，订单评审环节，质量部门是必需要参与的。对一款产品，能不能做，做的话合格率预计能达到多少，这些质量部门都必需要给出评审的意见。

举个例子来说，完全有可能发生这种情况：企业同时接到两个客户的订单，其中一个客户给出的报价很诱人，毛利能达到30%，而另一个客户的报价，毛利仅10%，现在企业产能不足，只能满足一个客户的需求，那么，该接哪一个合同呢？看起来好象应该接毛利30%的，可是那款产品有可能质量相当不稳定，合格率只有50%，做出来的产品有一半是需要返工，甚至报废的，那么质量给出意见后，决策者当然就会选择更合理的，后一个客户的订单。

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最后，在订单评审的环节，还有一个比较重要的因素是需要评审的。那就是售价。到底这一单应该卖多少钱是合理的？

对于产品有统一定价策略的企业来说，这个不是问题，按公司的价格政策执行就好了。比如华东地区执行一套最低售价，那么如果签的是华东的订单，让 SAP 系统自动评审，价格是否合理就可以了。这种情况下，如果想要更多折扣，也就最多引入销售经理的评审即可，不需要其它部门的评审。销售经理背负销售指标，并且了解市场和客户情况，给出评审意见会比较客观。

但是如果企业没有统一的定价策略的情况下，那就必需要引入财务的评审，财务评审后，再由销售经理评审。财务评审的目的，是对逐单进行成本的评估，通过成本来对售价是否合理给出评审意见。因为企业如果没有统一的定价策略，也就意味着没有人事先对每种产品的成本、每个地区销售的费用等进行评估，所以最好就是每一单，引入财务对成本的评审，来保证订单毛利的合理性。

陆

以上是整个订单下达和评审的流程设计思路。这个流程在 SAP 中落地也很容易，真正困难的地方，在于这个流程的执行。

有很多企业的销售，接单后永远是急急急，如果要走一个订单评审流程，永远会觉得太麻烦，太浪费时间。所以往往就会让订单评审流于形式。当遇到这种情况时，管理者需要思路比较清晰，首先对照我上面提到的一些问题，来判断风险大不大，值不值得投入时间和管理成本来做这件事，来执行这个流程。

如果判断下来，订单评审流程必需要走，因为有可能会挽回很多潜在的损失，那么就必需要态度明确地推行，有时候各部门对待工作的配合度，是看高层管理者的态度而定的。当各部门发现高层态度很坚决，这件事情必需做的时候，那么之前抱怨的很多事情，他们其实都是可以用自己的专业来解决的。

例如销售总是急吼吼地说，客户午饭前就必需要有一个回复，否则就取消合同。但当他发现公司出于风险把控考虑，坚持要第二天才能给到回复的时候，销售可能主动和客户打个电话，甚至请客户吃个饭，午饭前回不回复，可能就真不那么重要了。而这些手段，其实就是一个优秀销售人员必备的，良性沟通的技能之一。

所以我最后再强调一次：好的管理者，不是去帮下属想办法，想招数，而是要把精力放在如何设计一个流程，把下属的技能、招数逼出来！

好了，今天的课程就先 到这里，最后还是 给大家留两个思考题吧，大家可以去想一想，如果我们的产品本来是需要订单评审流程，可是时间长了，对于一些正常的量产订单，每一次可能都是重复的销售业务，那么还需要走订单评审流程吗？另外对于一些售团内部子公司之间的关联方交易，又需要用订单评审流程去管控吗？

大家下一讲再见，下一讲我们来聊一聊销售订单的变更流程。谢谢大家。