大家好，欢迎回来。今天我们来聊一聊销售订单下达和评审。

壹

在企业的销售订单下达业务中，我们经常会遇到一些比较头痛的问题。例如：

销售员接到了客户的订货意向，想确认一下可以交货的日期，可是却迟迟得不到回复。或者好不容易有了一个日期了，不管客户是不是满意，销售员说服客户接受了，可是在订单执行的过程中，却一再跳票，日期一改再改，搞得客户对销售员严重不信任，后面的开票、回款环节，客户的配合度明显有问题，最后搞得销售员灰头土脸，两头不是人。

还有一种情况也比较常见，就是在销售下订单的环节，大家都以为这一单是能赚钱的，可是在订单真正执行完成后，突然发现这一单可能没有那么赚钱，预计的毛利，和实际的毛利相差很大，公司投入的资源并没有得到最大化的产出，而这种情况呢，可能一而再，再而三的发生，谁也不知道原因在哪里，是生产成本高了吗？还是材料成本高了？或者人工成本增加了？原因没有人盯，当然就更找不到人来负责了，所以下一次，不用问，肯定还会发生！

这些令人头痛的情况，在企业的日常业务中，相信很多企业管理者会经常遇到。那么我们要如何来解决这些问题呢？

贰

首先，这些问题，都是跨部门协作的问题，并不是哪一个单独的部门能够自己就解决的。就以回复客户一个准确的订单交期为例，销售自己是无法决定或者知道这个信息的，必需要通过计划部门，而计划部门又必需要综合生产、采购等部门的情况，才能给到销售部门一个准确的交期。

所以，如果在你的企业里面，一旦发现在回复交期这种业务上出现了问题，那不用问，绝对不是某个部门的技能不熟悉，也不是缺少什么计算交期的手段，一定就是跨部门的协作流程出了问题。

跨部门协作流程出了问题，表现出来，最着急的就是销售部门，因为他们会直接面对客户的压力，而其它部门，例如计划，有可能会慢条思理，不急不慢。并不是计划部门不作为，也不是他们的工作态度有问题，其实真实原因是计划部门考虑到自己的风险，尽量想往后拖延，拖得越久，他们回复出来的信息就会越准确，因为越到后面，不确定因素就会越少。

这种情况如果不能及时纠正，发展下去，往往就会出现另一种局面，销售部门会亲历亲为，当需要回复交期的时候，亲自去找生产部门确认，找采购部门确认，会绕过计划。问他们为什么，他们会回答：找计划没用，还不如自己去确认一下，更快，更准确。这样的局面，在很多企业都会存在。

这是一个好的解决方案吗？显然不是！看起来这会在企业形成一种暂时的平衡，从此销售也不会找计划的麻烦了，计划也乐得清闲，还不担责。客户的交期也能得到及时，并且准确性还挺高的回复了。可是，这种解决方案对企业来说是不但是无益，还是相当有害的。

首当其冲的害处，是破坏了企业部门的专业分工，管理成本上升。老板会突然发现，以前我只需要10个销售员，就能完成销售目标，现在可能需要15个人了。因为销售花了大量的时间，去做了不属于他们专业技能范畴的事情，销售应该关注市场，关注客户关系，可是现在有一半的工作量，是在关注订单的交期计算和执行。而这些方面他们并不是专长，事倍功半是常有的事。

其次，弱化了计划部门的作用，导致企业的计划部门越来越弱，时间长了，计划部门可能就会退化成只会打打单，起不到应有的资源调配、信息中枢的作用。企业如果暂时产能、资金都是足够的，问题还不大，一旦发展到某个阶段，企业需要从产能、从库存周转率等等上面来要效益、降成本，那计划部门的短板就会突显，严重拖企业后腿。

叁

那么正确的解决方案从哪里来呢？还记得我们第一讲就讲过的理念吧，科学的管理并不是一个什么高大上的工作手段，而是一个流程，一个游戏规则。企业好比一支足球队，企业的目标是实现企业绩效，球队的目标是进球。

球队要达成进球的目标，必需要全体队员互相配合，各司其职，否则就算所有的队员全是耀眼的明星，也没有什么用。而球队的教练，怎么来管理球队？他的工作重心并不在于培养队员去提高个人能力，而在于根据每个球员的个人能力，把他们在适当的时候，安置在适当的位置上，让他们能够最大化发挥作用。

企业的管理者也是一样，要想让你的企业管理有提升，你的工作重心并不在于去帮他们想：你要怎么去做PPT，他又应该以什么姿势来下订单，或者帮他们想，系统应该怎么操作，怎么样做单子更快。管理者的重心必需要在设计流程，设计游戏规则，保证企业按你的流程来运作，能达到最高效的状态，同时在这个流程上，哪个岗位，应该放哪个人，对这个人有什么要求等等。这才是管理者要去思考的。

回到我们前面举的这个例子，管理者千万不要被部门经理带到具体的事务中，比如计划嚷嚷说你看我这么多因素不确定，我没有办法回答交期，然后你就去帮他想办法。

管理者而对这种跨部门协作的流程，你就牢牢把握一个点就行了：设计一个流程，通过流程的杠杆作用，让每个部门都能感受压力，能主动地去想如何解决，能主动去提高自己的技能，而不是等着你来教他。管理者要做的，就是让他有动力，有了动力后，如何做、如何才能做得更好，这是各部门要去思考的问题，也是老板花钱请他们这些专家来的目的！老板不是全能，老板也不需要有很强的专业水准，老板只需要会设计流程，让部门互相制衡，以及会用人，这就足够了。

在销售订单下达的这块业务中，我最常用的流程，就是销售订单评审流程，通过销售订单评审流程，可以解决上面提到的种种难题。

肆

为什么说订单评审就可以解决上面提到的种种难题？接下来，我会分两层来说明：

第一层是大的方面，看看整个订单评审的流程设计思路。

第二层我们再来仔细分析，当遇到上述的难题的时候，这个流程是怎么发挥作用的。

大的流程设计方面，销售订单下达的时候，需要各部门进行评审。只有各部门评审过的订单，最后才可以成为正式的销售订单。在这里有三个要注意的地方：

第一就是订单是评审，不是审批。前面的章节我们说过，评审和审批的区别，在于审批只需要回答批准和不批准，而评审是需要评审人出具意见，而不需要评审人批准。

第二个要注意的地方，就是各部门评审过的订单，最后才可以成为正式的销售订单，这里请注意：是评审过的订单，而不是评审通过的订单。

各部门在对订单评审的时候，需要出具最真实的意思表示，觉得风险大，就写上风险很大，预估会有什么样的损失，不建议接单等等。当各部门出具了最真实的意思表示以后，再由销售经理，或者老板，最终决定要不要和客户签单，并承担相应的责任。

切忌不可搞什么部门一票否决制，然后想签这张单的时候，逼着各部门改变自己的评审意见，一味通过，让最终的决策人，比如说老板，掌握不到最真实、最全面的信息，从而误导决策。在某些情况下，出于商务的考虑，就算风险很大，或者就算是赔钱，老板也愿意去做这种单，这是很正常的，所以各部门只应该有参赞权，给出意见，决策权交给销售经理，或者老板。

第三个要注意的地方，就是流程要让各部门都有压力，都能主动去做事，而不是让销售一个部门着急，所以在流程中，一定要配合考核指标，双管齐下，保证流程的有效性。

我举一个例子，我最喜欢用的一个指标，大家可以参考。就是评审的及时性，为每一个部门规定一个评审提前期。比如要求计划部门在24小时必需做出评审意见等，最后来考核各部门的评审及时率。这里要提醒设计规则的管理层注意一点：设计这个提前期的时候，一定要尊重部门的意见，不要去强压。例如计划部门说，我的提前期就要两天，一天不行，我做不到。如果管理层强压计划部门接受一天的提前期，这有可能是不合适的。因为计划部门需要多长时间来完成这件工作，他们是专业的，他们说了算，管理层并不清楚，不可以去替代他们去做这个决定。

我的做法一般是：我不要告诉你要多少天，我只需要你告诉我，你要多少天就行了，你说要两天？OK，没问题，只要你能明确提出来要两天，那后面的事情就容易了，我把这个两天的提前期在公司层面明确下来：以后我们的订单，计划评审的提前期，规定就是两天，销售只要有这样一个确定的日期，他就可以不用每次问计划了，他可以提前和客户打招呼：这个订单，我们需要两天来回复你准确的日期。并且以后在面对新的客户的时候，因为有了这样一个明确的信息，销售也就更容易把控协商的节奏和时间了。