这种观点我认为也是不对的，预测其实分很多层次，最基本的是对具体产品销量的预测，往上还有对产品大类的生命周期的预测，对整个细分市场表现的预测等等，研究方法很多其实是大同小异，如果连最基本的产品销量预测都不去做，都没有建立这个机制，那其它的预测更无从谈起了。

在这种情况下，企业的发展就会有一定的风险，从小的方面来说，有可能导致市场突然变动的时候，企业的资金、资源等跟不上，从大的方面来说，企业当面临某些方向性的决策的时候，缺少决策需要的大量数据和材料，不但缺少这方面的积累，还缺少收集这些数据的技能和方法。导致企业失去了转型的时机，或者突然发现自己正面对一个正在消失的市场。

所以建立一个销售和市场预测的机制，不管对企业短期是否有用，从长期来看，只要去做了，都是有积极作用的。何况建立这套机制和流程，在大多数企业里面，实际上根本就不会耗用太多的管理成本和销售费用。

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好了，分析完预测对企业的作用，和建立预测机制的必要性，下面我们再来谈谈，针对市场和销售预则，如何在企业真正落地。

正如前面我强调的，对市场的预测，有很多方法和技能，不同的行业，不同的市场，采用的方法和技能都是不一样的，这些专业性很强的东西，需要专业的部门和人才才能完成。所以做为公司管理层，或者做为一个为企业实施 SAP，进行流程梳理和重组的外部顾问，我们不需要给专业部门这方面的建议，我们只需要在流程设计上，能保证专业部门能感受到压力，有动力去提高这方面的技能和热情就可以了。

具备这方面专业技能的部门，首先就是销售部门，有些企业会专门有市场部，这个看具体企业的组织架构和分工而定。我们先要从公司制度层面，要求销售部门定期要提交市场预测。这个预测会同时做为计划部门排定产能计划、资源需求计划的依据，以及财务部门提交资金计划的依据。销售部门提供的预测，就做为一系列计划的源头，建立这样一个计划体系。这个计划体系的搭建和逻辑，我们课程后面的章节中，还会做详细的展开和阐述。

此外销售部门提交的预测，还要做为企业中长期经营计划，以及企业的预算管理的数据基础之一。所以这份预测的后续单据可能会有：产能计划、资源需求计划、资金使用计划、企业经营计划、预算方案等，有这个明确的认识了，每个企业再根据自己的实际情况，来决定销售部门提交的预测，应当包含哪些内容，细化到哪种程度，时间周期是多久等等。

这份预测，本质上是销售部门提供的，对整个企业面临的外部市场变动的预测。而流程上，如何来保证这份预测，又是相对比较靠谱的呢？我们就要往两方面去延伸这个流程。

第一是往前延伸。我通常会要求销售和市场预测，由两个，甚至三个层级组成。首先各个销售员，基于自己对各自负责的产品、负责的市场区域的理解和调研，提出销售员的预测。销售员个人的预测，会按区域，或者产品线、产品大类进行汇总，形成按区域，或者产品大类的预测。例如有些公司会在外地有办事处，或者销售分公司，每个销售员隶属于各个地方不同的分公司，负责了不同的区县，或者不同的产品线，那么会由分公司的销售负责人，综合每个销售员提交的预测，进行专业判断后，形成分公司的预测。分公司的预测提交到总公司的销售部门后，由销售部门的专职人员，站在整个公司的层面，综合考量后，形成公司层面的销售预测。

这个机制和流程想要达成的主要的管理目标有两个。

一是要对每个一线的销售员形成压力，让他们养成关注市场的习惯，而不是仅仅拿回订单就可以了。一线的销售员对市场最敏感，反应最快，他们也会有更多的方法，去把握市场的变动。至于用什么方法，是科学的、高上大的法子，还是虽原始但有效的土办法，这些由销售员八仙过海，各显神通，发挥他们的主观能动性自己去想。只要有足够多的个体不断去碰撞，不断去试错，整个体系才会获得最大的收益。近年来很流行的阿米巴的经营理念，其实本质上也是在促进和发挥个体的创造力。

二是可以从体制上更大程度保证预测的可靠性。销售员就像毛细血管，深入到每一个市场的末梢，然后汇集到大血管，最后汇集到心脏。但是一线销售员往往只会看到局部的发展和情况，没有办法从整体上进行分析和趋势判断、比较。

因此在每一个层级，例如分公司的销售部门、总公司的销售部门，都要设置专业的人员，对下一层收集来的众多预测进行分析，加入自己的缓冲数据，根据这些基础信息，形成自己这一层的预测结果，这样即可以保证数据来源是来自于最基层，是可靠的，又可以保证宏观上有专业人员对原始数据进行分析和研判，具备一定的科学性和合理性。所以我们在搭建预测体系，在SAP中落地的时候，一定要切记，每个基层预测，可以汇集成上一层的预测，但并不要求必需和上一层的预测相等，要允许加入自己的判断和调整，只要有人对这种判断和调整负责就可以了。

这个向前延伸，在SAP中的落地，我建议采用自定义对象来做简单的配置。根据企业的组织架构，以及销售的分工，创建不同层级的预测单。预测单可以根据历史销售数据，按企业所属行业的特点，来自动生成建议，并允许用户修改后，形成一份正式的预测单。上一层的预测单，可以汇总成下一层的预测，并由获得授权的用户进行修改后，提交到再下一层的用户。

这是向前延伸，通过预测数据的来源体系的搭建，保证预测的合理性。

另外我们还需要向后延伸。就是预测的结果，需要与计划部门的MRP进行关联，自动形成MRP计算的依据。同时还要和销售订单关联，分析不同层级预测的准确性，做为对预测人的业绩考核的重要依据。预测必需要有实际准确率的反馈，没有这个反馈，预测是没有办法越做越好的。有些企业可能一开始预测的准确性很低，可能只会有30%，20%，但是只要有正确的反馈机制，与业绩考核挂勾，促使专业人员去主动想办法，提高技能，坚持下去，就必然会提高。当然用什么技能，想什么办法，这个是专业人员自己去考虑的。

所以在SAP中落地的时候，我们还要添加两个功能，

1）一是最终审核通过的预测单，要必需能形成SAP中供MRP计算来源的那个标准预测单据， 这样在MRP计算的时候就可以有一个科学的需求数据来源。

2）另外就是要针对各个层次的预测，提供预测准确率的报表，供管理层对相关人员进行考核。

伍

好了，以上是今天的全部内容，我希望大家能真正掌握我的一些管理理念和分析方法，所以这里我留一个思考题，看看大家听了今天这堂课后，在项目实施中，能不能真正准确地分析和把握管理逻辑。

曾经有一个企业的老板对我抱怨，说他们有一个客户很强势，客户自己的生产计划也老是变来变去不准确，造成我们根本没法子做出预测，总是会造成交期紧张，这客户还不能得罪，最后就会浪费很多成本去加班，或者积压过多的库存，这种情况也没法子考核销售，因为销售也改变不了这客户，这种情况，应该怎么办呢？

我想看看，大家在遇到这种问题的时候，如何能给到客户专业的顾问建议？大家可以在文章后给我留言，给出你们的意见。由于篇幅所限，如果留言的人少的话，我就不在下一讲课程中统一回答了，我会通过 SAP 教育公众号逐个给你们单独回复。大家记住，是在文章后留言，而不是直接给公众号发消息。

谢谢大家，下一讲我们聊一聊销售订单的下达和评审，大家下一讲再见！