大家好，今天，我想和大家聊一聊销售和市场预测。

壹

预测，英文叫 FORECAST，如果你在企业里面做过计划或者是销售的话，对这个词应该相当熟悉。我们今天这里聊的这个预测的概念，指的仅仅是企业对未来销售产品数量的一个预估，是产品的销售和市场预测。

销售和市场预测，不管是在制造企业，还是在贸易性的企业，都是很常见，也会经常碰到的一种业务。在收到客户的正式销售订单之前，往往管理层和计划部门，会要求销售部门提供下一个月，或者下一个季度，甚至是下一个年度的销售和市场预测。那么对企业来说，预测到底有什么作用呢？在实际业务中，我们还会经常遇到这样两种业务场景：

第一种，企业产品所面临的市场复杂多变，很难对未来一段时间的市场做出比较准确的预估，这种情况下，销售和市场部门会认为做预测毫无意义，做出一份准确率相当不靠谱的预测，对企业有什么作用呢？

第二种，企业的生产模式可能都是按单生产，接到订单才安排买材料，才安排生产，那这种业务模式下，还需要做预测吗？

贰

回答这些疑问以前，我们先来看看，预测到底有什么用，会给企业带来什么样的好处？

预测第一个最重要的作用，大家都知道，当然就是做为MRP计算的基础数据来源之一。

在MRP计算时，比较重要的一个需求来源，除了销售订单外，就是未来一段时间的销售和市场预测。根据预测数据，可以提前准备一些长期的物料。比如有一个物料，可能需要从国外进口，欧洲进口的话，船期需要35天，再加上供应商生产、备货的周期，有可能从下单到货物到港，清关、到工厂，就需要两到三个月的时间，而销售订单如果只会提前10天的话，那么接到订单，计算需求，再去购买长周期的物料，很显然是来不及的。因此这种情况下，就需要以预测，而不是订单来做为MRP计算的依据。

除了做为MRP计算物料需求的来源，预测还可以做为工厂提前准备产能，排定产能计划的依据。举个例子说，假如某个工厂，是劳动密集性的产业，产能依赖人工，而非机器设备。为了应对市场周期性的波动，工厂在订单比较多的季节，会招一些临时工，来临时扩充产能。招临时工，招进来后进行必要的技能培训，再到上岗，也是需要周期的。所以劳动人事部门，会提前准备好招工和培训计划。而这份招工和培训计划当然不能由劳动人事部门拍拍脑袋来决定，它的数据来源，也是有一定依据的，其中最重要的依据，就是销售和市场预测。

一个企业的运转，最本质的，就是买进原料，经过自己的增值服务（可能是生产，也可能是分销），再把产品卖给客户，获取一定的利润和回报。在这个运转的过程中，有三个最基本的东西，第一是物料，第二是产能，第三就是购买物料和产能的资金。物料要问供应商买，这个大家都能理解，产能也需要购买，人工，需要问工人或者劳务公司购买，设备产能，需要问供应商买耗材、买备件，问能源供应商购买能源，例如电费、水费等。所以一个企业的良性运作，资金的合理分配和使用，也是非常关键的。在后面财务模块，我们还会一再强调，现金流对一个公司起到的重要作用。要保证现金流的良性运作，我们当然也需要提前准备资金使用计划，在什么时候，要购买什么生产要素，需要从哪里筹措资金等。所以销售和市场预测的第三个重要的作用，也是做为公司提前规划资金使用计划的重要数据来源。没有销售和市场的预测，就不会有靠谱的物料资源计划，不会有靠谱的产能计划，当然就更不会有靠谱的资金使用计划了。

所以如果企业想要实现科学管理，销售和市场预测其实是必不可少的一个环节。没有这个源头，后面一切看起来高上大的管理流程和理念，都是不靠谱的。

叁

现在我们回到前面的两个问题，来分析一下这两个问题要如何去看待。

第一个就是：当预测做不准的时候，这个预测还有意义吗？还要不要做？

这个问题我想绝大多数企业管理层，或者我们的实施顾问都曾经碰到过。因为我自己在项目中，就多次遇到这种情况。包括一些客户的高层管理者，都会很不以为然。

我们的产品很特殊，市场变化太快，根本不可预测，让销售部门做预测，他们也不知道怎么做，做出来也不准确，没有必要。

我不认同这种观点，我认为如果一个企业，真的面临无法预测市场的话，那恰恰说明这个企业非常需要建立一个销售和市场预测的机制流程。首先我认为在市场环境中，真正无法预测的情况是非常非常少的，大多数认为某个产品在市场上的表现无法预测的人，只是因为没有找到预测的方法，或者没有挖出来真正影响市场表现的因素而已。面对一个真正未知的市场前景，任何一个有理智的投资者，都不会去投入，投资者之所以决定要投入资源进入这个市场，在他心中一定有过权衡，认可产品在市场上未来的表现，他才会去投入。所以其实不管是老板，还是销售部门，在他们心目中一定会有对这个市场未来表现的预测，只不过并没有把这个预测量化到纸面上来。有了这个预测，他们才敢于往市场上投入资源，老板投入资金、生产产品，销售部门投入销售费用，投入时间资源等。

所以认为市场不可预测，这个对企业来说是个伪命题。企业只会预测错误，预测不准确，而不会认为市场不可预测。预测错误，预测得不准确，和实际的表现相差甚远，这个并不是市场本身的原因，而是预测者的技能还不够，或者采用的方法是错误的，没有准确地找到市场变化的决定因素。想想股市的变化，够随机了吧？还是涌现出成千上万的预测理论，预测方法，先不管靠不靠谱，至少有一些理论，还是能自圆其说，有很多人相信。甚至对大趋势的判断，有时候还是会撞上一点准确性。

如果某个企业如果认为自己面对的市场是不可预测的，那是不是说明企业的政策倾斜，资源投入，都是盲目的呢？

所以如果某个企业管理层，认为自己的销售部门无法对市场做出预测，我认为恰恰可能说明企业存在这样几个可能的问题：

1）第一个问题是企业高层管理不重视长期的市场，而只重视短期的盈利，所以对销售部门的考核压力，仅仅集中在成交量上面，因此销售部门只会关注具体订单的成交和搏杀，而不愿意把精力和资源投放在对市场长期表现的预测上面。并不是销售部门做不到，也不是他们做不好，而是他们不愿意去做，因为没有压力，对自己的业绩没有贡献。如果企业存在这种问题，那么企业高层需要反思自己的政策导向，不要被销售部门的反对和诉苦影响，只要政策给到位了，自然就会得到改善。当然前提还是高层管理者，对市场预测有足够重视，认为真的可以为企业提供有利的帮助。

2）第二种可能性是企业高层管理者很重视，但是销售部门的技能不够，或者意识不到位，无法找到真正影响市场变动的因素。

比如销售部门是不是真的有一套行之有效的机制，会去关注竞争对手的表现和动向？销售部门是不是有一套流程，来保证当市场变化的时候，能第一时间评估对自己的影响？例如大部分销售业务依赖亚马逊，当亚马逊的政策有所调整的时候，会不会有一个快速反应的机制，让团队中有人去关注和评估影响，进而调整和影响自己的销售预测？

对市场的精研和把控，这些技能企业管理层并不是专业的，销售部门才是专业的，所以高层管理者不应当主动去原谅销售部门，认为市场变化太大，就不要为难他们了。这种心态对管理是不利的，高层管理者出于企业战略发展的考虑，只需要制定目标，再交给专业的部门去完成就可以了。所以如果认为对市场的趋势、预测有必要把握的，就要求销售部门无论如何都要完成，不管是想法子提高技能，还是培养意识，这些都由专业部门自己去想办法，只要能达成目标就可以了！

所以从以上的分析，我认为不管预测是不是不准确，是不是能做得出来，只要管理层认为应该要做的，就去做。只要建立这个机制和流程了，销售部门就会去投入精力，就有可能依靠他们的专业技能，把这件事情越做越好。因此要不要做预测，并不取决于认为市场可不可预测，而是取决于企业高层认为应不应当去预测。而应不应当去预测，我想这个问题的答案，不言而喻了吧。

在很多企业里面，无法建立有效的市场预测机制，除了认为市场不可预测、不好预测这种普遍的心理外，还有一种情况，就是认为企业不需要预测。因为我们可能都是按单生产，有订单来了，才去买料，才去设计产品，才去组织产能，因此预测来做什么呢？