大家好，今天是整个采购模块的最后一讲，从下一讲开始，我们就会进入销售的大模块。

我们先来简单回顾一下，在采购模块中，我们从供应商评审，到采购报价、采购申请，一直到下达采购订单，收货和检验，确认应付，最后我们需要对供应商进行付款，以此来完结整个采购业务。

今天我们就来聊一聊企业如何来管理自己的付款，以及在SAP中如何帮助企业将流程落地。

今天我们讲的对外付款的业务，并不包括企业对外的预付款。关于预付款的相关流程设计思路和处理，我们在【第十一期】的课程中，已经做了说明。

所以今天我们谈到的所有的付款业务，都不包括预付款部分，这一点请大家务必注意。

在企业对外付款前，企业的管理者，首先要搞明白一个财务上的概念，那就是对外付款的这个行为的合法性，是在付款之前的，确认应付的环节，就已经得到了确定了。

稍有点财务基础的，都会知道，在我们确认应付，在SAP中添加应付发票时，我们的财务分录通常是借应付暂估，借进项税，贷应付账款。贷方的应付账款，增加了企业的负债，也就是说，不管你这笔款有没有付，什么时候付，在你的财务报表上，只要应付发票得到确认并被允许添加到系统中，那么在SAP里面，企业的对外负债就增加了，企业的经营者就会看到企业财务报表上，企业多了一笔债务，这笔负债业务的合法性就得到了确认。

搞明白了这个概念，我们就可以进一步推论出：对外付款业务不管是在什么时候发生，都和对外负债是否合法没有关系。

这个推论会引出两个比较有争议的话题：

第一，我们经常在设计企业管理流程的时候，会遇到的一个问题：对外付款的时候，到底采购应不应该提交付款申请？

在很多企业里面，需要对外付款的时候，都要求采购再提交一次付款申请。

我认为这个流程是很不合理的。当采购把发票交到财务，财务对发票进行审核，确认发票是正确无误的，并添加到系统中，对发票进行了记账，这个行为本身就意味着财务认同了采购提交的对外负债的业务，采购的工作就算是完成了。

后面要不要付款，什么时候付款，并不取决于采购，而是取决于公司的现金流状况，以及公司的现金使用计划，和采购完全没有关系。

所以为什么采购提交了发票，已经附上了所有证明这个业务合理性的文件和单据后，还要在付款的时候再提交一次申请呢？当然，有些企业的管理者，会担心采购的货物是否后续还会有质量纠纷，或者某些商务合同的条款，需要确认是否达成实际付款的条件等等，这些担心，我们后面再详细进行分析。

第二，也是比较有争议的话题，也是我们现实中最常会遇到的，坦白说，我们最近的一个项目也遇到过的一个问题，那就是：我们是否需要管理到哪张采购订单，已经付款了，哪张采购订单，还没有付款？

这个很多人一听，理所当然觉得是：当然要管理到采购订单是不是已经付过款了，这样和供应商对账不是清清楚楚么，老板也可以看到采购订单付款进度的情况啊。

我的意见是：除了特殊的业务形态以外，在大多数普遍情况下，是完全不需要管理到订单是否付款的。这没有必要，也不是一种正确的管理逻辑。

先说必要性

当对外负债确认后，欠供应商的钱，这个事情已经合法的发生、存在了，双方都已经确认，剩下的就是这笔钱什么时候还的问题了。而什么时候还钱，并不取决于这笔业务合不合法，只取决于企业现金流和现金使用计划。

这个我们前面已经提到过了，所以我们的付款，一定是对发票的付款，我们需要搞清楚哪张发票，也就是哪一次确认的负债，已经偿还了，哪一次还没有偿还，而不需要搞清楚这次负债背后有多少个业务，这些业务已经被证明过了，不需要再关心。

举个通俗易懂的例子：

比如我向张三借了两次钱，一次是100元，一次是50元。然后我们共同确定好，我总共欠了张三150元，打了一张借条。那么张三向我催款的时候，只会拿着借条，问我这张借条上的150元什么时候还，而不会再费心去解释这张借条里面有两次借款，分别什么情况，合不合理。

如果他一定要这么做，一定要精确到是哪一次借了多少还没有还。那么假定到了年底，我告诉张三：现在我拿了年终奖，但是老板比较坑，发得少，我能不能先还你80元，还剩70元过几个月再还。张三同意了，然后下一次他再催款的时候，只会说这张借条总共150,你还了80,还剩70什么时候还。

而无法分辨出，我还欠他的70元中，到底是第一次借的100里面的70没有还呢，还是第一次借的100中的20,加上第二次的50没有还？

在他心里，他有可能认为是第一次的100中还有70没有还，但在我心里，在我的账本里，我记录的却是优先还了第二次的50元。

所以你看，在现实业务中，和供应商，和客户的对账，在通常情况下，是一定会在发票层面对账，而不会是对发票背后的业务对账，当一张发票包含多个合同、多次收货的金额，而又存在部分偿还货款的情况时，逻辑上也没有办法对清楚。

也完全没有必要对清楚，只需要搞清楚是哪一张发票，应该什么时候付的，还没有付，就可以了。

再说管理逻辑

我很理解很多企业当负债压力很大的时候，想要搞清楚欠钱的来源，到底是哪张合同还没有清债的想法，不过从是否付款这个层面上来考虑这个问题，已经是滞后了。

要控制负债业务的合法性，应加强在合同和发票环节的审查。而要控制现金流的合理性，才会需要在是否付款这个环节上来审查，这是两种方向完全不同的管理目的，所以管理目的搞清楚后，你就会看到，在付款时搞清楚付的哪张合同的款，还真没有必要。当然，对于这个问题地分析，我前面也再三强调过，只是普遍情况下，并不包含一些特殊的情形。

例如在某些企业里面，会严格按合同核销，那可能你需要严格对应到合同，不过这种情况下，更合理的建议，肯定就是一份合同对应一张发票，发票就等于合同，那这个问题其实也就并不存在了。

这个问题扩展开去，会有很多可能，会有很多特定的业务环境，我这里就不一一分析了，我们只是普遍情况，特殊的业务，大家可以按照这种思路，在具体项目中再作分析。

那么，付款业务到底应该怎么来管理呢？

既然付款业务和对外负债的合法性、合理性都完全没有关系，只和企业的现金流和资金使用计划有关系，那么我们的管理思路就可以明确了：我们的付款业务，必需要和现金管理关联来考虑。

大家都知道，企业的现金流，往往会关系一个企业的生死，所以财务有一个最最重要的核心职能，就是科学规划企业的资金使用计划，保持企业的现金流合理、可控。

所以当需要对外付款时，要不要付，付多少，不能由采购来决定，必需要由财务来决定。当财务发现企业现金流可能会有风险时，可以决定拖延、少付，财务具有一票否决权。

而另一方面，财务要想管理好现金流，就不能谁吵得凶，我就先给谁付，或者谁先过来催债，就先给谁付。必需要按计划付款，只有按计划付款，才能保证资金是有计划使用的，而不是今天不知道明天会发生什么变化的被动局面。

所以财务要做的第一个事情，就是必需立一个规矩，让采购知道：我们公司对外付款，必需是指定的日期。比如每个月的15号，或者每个周的周五等，让采购在对外签合同时，必需考虑公司的付款时间，来决定自己的账龄。

而不是今天付一笔，明天付一笔，上午付一笔，下午付一笔的无计划状态。立好这个规矩后，除了预付款这类特殊的业务，所有的对外付款，都集中在一天，统筹安排，这样也便于提前准备资金，最重要的一点：可以提前制定一个付款计划，告诉老板，我几月几号可能需要对外付多少钱，付款后，我的资金计划会有怎么样的变化，我的现金安全性又如何来保障，充分发挥财务在资金管理上的专业性。

当然这个付款计划，多半也不会是到期的款就会全部付，有可能到付款的那一天，总共需要对外付1000万，但是财务出于资金安全的考虑，评估并判断下来我们只应当对外付800万，那么付款计划就只排800万，让老板去批。这里必需要加入财务的专业判断，而不是机械的从系统导出多少就是多少，让老板去头痛。

讲到这里，很多人又会问了，陈老师，按你所说的这个管理逻辑，付款与否，完全由财务根据账期、资金情况来排，那么遇到一些合同可能会有质量纠纷，或者合同规定了一定的付款条件，满足条件才能付款的情况，那又怎么处理呢？

这个问题提得非常的好。所以在现实的业务流程中，我一般会建议，财务根据现金流状况、总体对外负债状态，排出付款计划，给老板批之前，一定要多一个步骤：那就是采购确认。

采购确认主要要确认两个内容：

一个是哪些供应商是比较难搞的，建议优先偿付。哪些是可以拖一下的，可以暂时不付。以及确认合同要求的付款条件是否已经达成。

当然后面一个，如果要严格地管理得好，还是应该提前管理，例如在发票确认的环节，就可以在SAP中勾选付款冻结，甚至往来科目分开核算，等到满足付款的条件达成，例如由采购提交相关的验收单等，再由财务部门审核后，再取消冻结，在下一次的付款计划上体现。当然这个是另一种方案了，我们不在这里展开。

所以付款计划，由财务首先提出，采购确认，最后老板审批，交由出纳执行，最后会计入账，这就是我在设计付款业务时最普遍喜欢使用的流程。

在采购确认中，一定要注意两个点：

第一、采购确认的是付款金额明细在不同供应商或者发票间的分配，而无权决定总金额。

财务能决定的，是付款金额总数，采购仅仅是有权对金额的分配提出自己的意见。这个不多解释，你一想就会明白为什么。

第二、采购确认，一定不是采购员确认，而是采购经理确认。因为在实际业务中，采购员往往会站在供应商的立场上考虑问题，这是很正常的一种行为。

因为采购员如果想做好他的工作，那么和供应商保持良好地沟通和互助是相当有必要的。但这种情形往往就会让采购员会不由自主去考虑供应商的利益，和财务形成一种矛盾和对立，也会和其他采购员因为应该先付谁的款而产生争执，此时就需要采购部门经理进行内部协调，站在整个部门和公司角度，做出最有利的决断。

这里提个题外话，有些老板总是很不喜欢自己的采购员老是为供应商说话，我个人认为这种情况是正常的，无需担心，采购想要完成自己的绩效和指标，这种情况就必然会存在，老板要考虑的，是如何从管理逻辑上去设计制衡机制，而不要去想着把采购变成高尚的、海瑞一样的人。

付款业务的流程设计思路确定了，最后一个问题，就是SAP中如何去落地的问题。

先说我自己配置的付款计划方案的思路，这个不是标准功能。

就是在SAP中，由财务根据到期的应付发票，自动生成一份付款计划，然后由采购在采购的界面中，对付款计划的明细进行再分配，系统控制总金额不超出财务指定的金额。

采购确认后，提交总经理审批，总经理审批完成的付款计划，由财务点击自动批量产生付款单。这个方案的好处是操作便捷，不再需要逐个去做单据付款，并且付款计划的明细、确认、审批信息等都在SAP中保存，方便事后的核查和统计。有一定开发能力的实施公司，可以考虑这个思路来设计你们的方案。

如果没有开发能力，需要用标准功能的来解决的。你可以这样设计你的流程，在SAP中，利用业务伙伴账龄分析报表，导出到EXCEL生成付款计划，在系统外交由老板审批。

然后在付款的时候，付款单上设置必填付款计划的号码。为什么要导出到EXCEL进行处理呢，这是因为系统的账龄分析报表可以导出所有的到期货款，但是无法进行修改，所以需要在EXCEL中，按资金状况加工成付款计划。

这个方案的好处是简单，易行，但是缺点很明显，就是在系统外的操作，无法形成完整的信息链，容易出现流程漏洞。

所以你也可以考虑第三种、同样基于标准功能，不需要开发的方案。

那就是每个月财务利用账龄分析报表，确认到期付款的总额，结合自己的资金使用计划，要求采购控制对外付款的总金额，由采购进行分配后，将可以拖延，不需要付款的发票，到期日改到下一次付款的日期。

这样账龄分析报表出来的总额，永远会是财务期望的付款总金额，这样就可以把账龄分析报表，当成一个付款计划。

这个方案需要搭配一个控制，就是付款永远不能对未到期的发票进行付款，这样来保证付款计划可以得到不折不扣地执行。

如果你想要知道最原始的到期日，那还可以搭配一个报表，用发票更改日志中，最原始的到期日，来查看最初版本的账龄状况。并且在这个方案中，由于到期日永远就是我们期望的付款日期，所以还可以用系统的付款向导，批量产生付款单，减少财务的操作难度，提高便捷性。

这个方案的好处是相当严谨，并且全部是系统标准功能，可扩展性强，系统的到期日完全和实际付款一致。缺点就是会频繁改动到期日，需要从日志去查看最原始的日期，如果遇到部分付款情况，到期日的更改还需要做一定的处理等，甚至会比较繁琐的处理，所以对企业本身的管理水平和员工素质有一定的要求。但是我仍然强烈推荐这个方案，希望大家仔细去理解。

好了，今天的课程就到这里，下一讲我们开始销售模块，从销售定价开始，我们下一讲再见，谢谢大家！