1、上期答案公布

在上一讲，主题为：采购入库和进料检验相关的流程和设计思路文末，我留了一个思考题给大家就是：当进料检验发现不良，如果要发起让步接收的流程，那么到底由谁来发起会比较好？

我看了大家的留言，有人说应该由技术部门来发起，质量审批，因为技术部门会承担主要的风险。也有人说应当由计划发起，因为会影响计划的排定，谁受影响，谁提出需求。还有人认为应由制定检验标准的质量部门来提起，因为质量部门才能判定检验标准是否可以让步。

我觉得大家说得都挺有道理的，不过我的想法可能和大家不太一样。首先我们来看，在整个让步接收流程中，技术、计划、质量都会来参与评审并出具意见。

这里提一个题外话：评审和审批是两个不同的概念。

评审是出具自己本部门的看法和意见，只需要做出最真实的意思表示，不存在批准或者不批准的意思表达。而审批则是指：参与审批的审批人，有权力让业务通过，或者不通过。假如一个部门拒绝不通过，那么整个业务就得不到授权，业务行为不会成立。我们说让步接收参与的部门是做评审，而不是审批。

在评审过程中，技术部门可以提出：如果让步接收，技术上会有什么风险，生产工艺需要做什么调整或者改动；

计划可以提出：如果不允许让步接收，生产排程会有什么变动，哪一些销售订单会受到影响，延期交货等；

而质量部门会在质量控管上评估会有多大的质量风险，可能会带来多大的质量损失。

例如因为不良率的增加，导致的质量成本增加，或者为了保持现有的良率，需要增加多少检验工序，会涉及到多少检验员的增加等等。

这些部门都应该参与评审，并给出自己的意见。但这些部门都只需要站在自己部门的角度，提出专业的部门意见就可以了。本身并没有权力去单独批准，或者拒绝让步接收业务。

当各部门评审意见汇总后，应当由更高一级的分管领导，或者其授权人，站在跨部门的高度，综合评估各专业部门的意见，再做出独立的判定。这个时候可能需要综合考虑的因素就不仅仅是部门级的了，可能还会考虑外部的商务因素。

例如公司与受影响的客户的关系；公司与供应商的合作关系；公司可接受的成本上升、利润下降的比例；或者公司本身的战略意图，是苛求高质量，还是可以适当降低质量，保证交期的承诺等等。所以各部门提出的意见，仅仅是供决策做参考。

而既然这些部门都会参与评审，而是否由这些部门提出让步接收的申请，其实也就不重要了，他们都会给出意见，都会参与。

但让他们主动去要求让步接收，提出让步接收的申请，这些部门是缺少动力的。说直白一点，多一事不如少一事，不合格就是不合格，你要让质量和技术去主动说：这批物料，好象可以抢救一下，还能用。他们是不会去主动承担这个责任的。

而计划完不成客户的交期，看起来好象有点动力去提，但这也是不太合理的。

计划要求采购按要求时间把物料交进来就可以了，至于你是马上让供应商换一批新料过来，还是质量降低标准让步接收进来，计划是没有办法做出最合适的选择的。

计划只需要采购告诉他，你到底在指定的日期能不能交货。不能，那计划要协调并调配后续的计划安排，并向采购追责就可以了。计划不能代替采购直接去找供应商协商，只能给采购施加压力。所以不应当由计划越俎代庖去主动提出让步接收。

采购最适合提出让步申请

01  采购身上扛着一个交货及时率的指标。

因此供应商能不能按时到货，能不能满足计划部门的要求，采购是最着急，最有动力去跟进的。

一旦出现质量问题，交货期不能满足了，采购的指标完不成了，采购就会有压力积极协调供应商解决。

供应商可能会紧急换一批物料过来，也有可能可以安排人员上门进行挑拣、修复等。这些措施是否可行，只有采购才最清楚。当这些措施都不行的时候，采购还有最后一招，就是提出让步接收申请，让各部门评估风险，尽量挽救自己的及时率指标。

为什么会是最后一招呢，因为会把事情闹大，把各部门、甚至老板都牵扯进来的措施，一定是最麻烦，采购最不愿意去做的，因此采购会在提出申请前，尽量协调供应商补货、换货来解决。这也就在最大程度上，避免了公司不必要的损失。

02  我们上一讲也提到过，任何一个流程的设计，都应当体现这样一个意图：当出现异常的时候，流程不但可以救火，还能起到防火作用。

出现进料检验不合格的时候，让采购去提申请去承受这种麻烦。

当这种情况发生很多次的时候，相信采购自己也会主动去给供应商施加压力，甚至更换供应商。以期望这种情况不会再次发生，给自己增加不必要的麻烦和工作量。

和供应商沟通，给供应商施加压力，只有采购能做。技术、质量、计划等其它部门都起不到这个作用。所以从这个现实的层面来考量，采购来提申请，我认为也是更合适的。

以上，我们花了一点时间把上一次课程留下的思考题做了一个简单的解析。下

面我们进入今天课程的主题。

2 采购预付款和应付发票

01  什么是采购预付款？

可能很多人的理解就是：供应商要求在送货前，就预先要支付的货款，就叫预付款。

这个概念没有问题。但是对这个概念我想做一个扩展。我对采购预付款下的定义是：所有采购需要提前申请占用的资金，并对公司现金流构成不确定性影响的，都叫预付款。

这个概念可以这么来理解，一个公司的良性运作，必须要保证现金流的健康，把现金流的相关指标控制在规定的范围内。所以通常公司的资金支出，都是有计划的。

02  在SAP里面，也会有现金流的预测报表

注意不是现金流报表，是对未来现金流的预测报表，以帮助财务来管理资金，安排自己的资金计划。所以只要是无法提前列入计划，提前统筹安排的，意外的货款支出，都可以叫预付款。

03  哪一些是可以提前预测，并列入资金计划呢？

在采购的业务中，所有对应付发票的付款，都是可以提前预测，按账期提前安排付款计划的，所以这部分是可以预测的。而供应商要求先预付再送货，这种典型的预付款，是不可以提前预测的。

因为需要根据计划对到货时间的安排，临时安排付款，否则供应商不送货，所以没有办法提前在付款计划中安排，并从容按财务的日期进行付款。

除了先付款再送货的业务以外。所有的货到付款、票到付款，本质上也是属于预付款。

因为这部分业务没有账期，也无法事前安排付款计划，依赖于到货，或者到票的时间，这个时间点通常也是不确定的，所以这种业务本质上也属于预付款。

扩展了预付款的概念，我们可以看出，预付和正常的应付，从管理的意义上来说，并不是字面的意思，按是否提前付款来区分，而是洞察它的本质，只要没有账期，无法提前安排资金计划，会让公司现金流承受不确定性风险的业务，就叫预付款。

明确了这个概念，我们就可以提炼出这个业务里面，我们的管理目标和重心了。要让一个公司的现金流保持健康，并越来越好，我们就必需要尽量减少预付款的比例，提高应付款的比例，只有这样，公司在现金流方面的风险，就会变得可控并减小。

流程设计时，如何达成管理目标

我们来简单分析一下：预付款对一个企业的现金流来说，存在很大的不可控性。如果要让企业的现金流进入良性循环，那我们必须减少预付款的比例，而改用更可控的付款计划来规避未来的现金流风险。

在与供应商进行商务谈判的时候，促使采购业务从预付款的条款转变到更可控的、具有一定账期的月结等事后付款，往往需要与供应商进行持久的商务谈判。

而现实情况是，很多公司的采购部门从公司通常没有获得足够的动力去关注类似的业务，公司在现金流充沛的情况下，也往往忽视这方面的指标。

所以，在流程设计思路上：我建议用公司的预付款所占对外支付总体货款的比例来约束和考核采购经理。