01

今天，我们就来讲一讲，当供应商送货过来，我们怎么去做采购入库和进料检验。

首先我们来讲一个很重要的原则。那就是对于仓库管理人员职责的认识。

在一个企业里面，仓库是帮助企业管好实物的部门，财务是为企业管好钱的部门。

一个管物，一个管钱，这两个部门可以说是同等重要的部门。财务不应当受业务部门的影响，应该独立做出判断和监管，而仓库也是一样。

为什么从组织架构上来说，我强烈建议仓库一定是一个独立的部门？

有些公司把仓库归到财务部门，这会造成又管账、又管物，容易监守自盗，不可取。

有些公司把仓库归到物流部门，那么当物流或者计划出现错失的时候，仓库可能会被迫牺牲自己的原则来弥补本部门的错失。而把仓库归到生产，也会有类似的问题。

所以仓库最好是能独立，不受制于任何部门，独立做出判断，强化它对其它部门的制约和监管作用。

如果担心仓库会因此弱化它的服务职能，那么完全可以通过一些类似于发货及时率，准确率的KPI指标来给仓库压力，促使它提高自己的服务能力。所以这也不应该成为把仓库归入某个业务部门管理的理由。

只要单据获得了规定的授权，仓库就不管这个单子在业务上是否合理，都应该进行收货或者发货。而反过来，如果没有获得规定授权的单据，那么仓库就不应当进行任何的收货和发货，谁来说情也没有用。特殊情况，企业应该通过建立异常处置流程来处理。

仓库的职责：就是必须在接收到足够授权的单据之后发货。而这个单据本身的合理性，仓库不作判断。

即使采购买回来的东西多得让仓库放不下了，只要采购订单是经过有效审批或者授权的，那仓库就不应当拒收。

如果真的放不下，仓库可以要求别的部门提供未来的一些分析和预测，然后制定自己的库容量计划，再据此向公司申请资源，扩大仓库的库容能力，而不应该拒绝有效单据的收发。

那么反过来，如果没有看到有授权的单据，仓库也就不应该接收这一类来历不明的货物。

所以当供应商送货过来，假如没有提供获得授权的采购订单，仓库应当拒收。让供应商自己去找采购协商，由采购提供获得授权的单据，或者按照事先制定的异常处置流程进行处理后，仓库获得规定授权，才可以入库。

所以在整个采购入库流程中，在绝大多数企业里都会把采购入库单的逻辑进行如下的固化流程：采购入库单必需来源于采购订单；并且入库数量累积不可以超出订单的数量。甚至管理更严格的企业，还会固化入库的日期，必须和采购订单要求的入库日期一致，早晚都不行。

SAP标准功能是不会去强制固化订单和入库单关系的，这要靠顾问在实际业务中，根据为客户设计，并获得客户认可的方案，再来进行固化。

而某些行业的企业会考虑路上的损耗情况。可能会有与采购订单数量不符，甚至没有采购订单就允许进行收货的情形。这种情况下，就不能绝对锁定订单和入库单的关系，需要个案进行分析，再来制定相应的流程了。

供应商把货送过来后，在很多企业里面，普遍会存在两种不同的流程处置。

一种是供应商直接找仓库，由仓库根据采购订单进行报检和收货。

还有一种情况是供应商会先找采购，由采购来进行报检和申请入库。

由采购来进行报检和收货，往往是因为企业认为采购的物资很难辨识，仓库无法分辨，所以要由采购判断后来报检和申请入库，这样采购可以去匹配正确的采购订单。这种想法，我认为是很有问题的。

仓库做为一个实物的管理部门，必须要能够辨识物料，这是仓库必备的技能。

这个辨识可以通过辨认实物，也可以通过辨认实物上加注的标识。仓库如果无法判断收到的实物，和采购订单要求的是否一致，那仓库不可以随便接收，不能采购说这是什么，仓库就认为是什么。

我觉得正确的流程应是：采购在下达订单的时候，如果无法通过外观目视，直观地判断到货的品种，那么就必须要求供应商在送货的时候，要按合同规定，在实物或包装上做好相关的标识。

这就类似于在我们的出口业务中，国外客户往往会规定唛头的形式和内容一样。

如果因为采购没有向供应商提要求，做好方便到货管理的标识，或者供应商没有按采购的要求做好标识，导致仓库无法辨识的，都应当拒收。

而做好标识的物料，则由仓库判断物料是否和订单一致，质量部门根据标识，用规定的检验标准，通过专业的检验，再来确定某些无法通过目视识别的属性是否合格，而不是靠采购自己来匹配。

因此我在流程设计中，倾向于供应商直接找仓库，凭单据申请入库，整个入库的环节，不需要也不应当让采购来参与。

做SAP十多年来，大大小小也经历近百个项目，目前为止我并没有遇到过有足够的理由，必须要由采购来申请入库的业务情形。若有类似场景，欢迎和我交流。

供应商送货到了仓库，由仓库做初步清点确认。采购订单、送货品种与实物标识的品种以及订单一致。

那么接下去，就可以进行报检，提请进料检验部门来进行检验了。

02 

如何理解进料检验职能中两个重要分工？

第一个分工，制定标准。

指的是必须要有一个角色，事先根据研发和工艺部门的要求，确定如何对某种料进行检验，要检验什么指标，通过什么手段检验，抽样多少，执行什么AQL标准等等。

形成标准的进料检验规范，也可以叫进料检验作业指导书。

这个标准的制定应当是由质量工程师，根据研发和工艺的要求独立制定的。

但是不能由研发和工艺部门来直接制定，因为到底哪个环节，哪个属性容易出质量问题，或者质量风险较大，需要重点管控，而哪些属性可能对研发和工艺很重要，但是质量风险并不大，可以免检等等。

这些是研发和工艺不清楚的，是属于质量工程师的专业范畴，所以质量工程师根据研发和工艺的要求，独立制定这个标准，并承担相应的责任和后果。

第二个分工是按照标准进行作业

指的是根据质量工程师制定的检验规范，或者叫检验作业指导书，来进行实际的检验作业。

这个分工通常是由进料检验的检验员，或者叫检验作业员来完成的。

他们没有权限制定标准，只能根据质量工程师的标准，不折不扣地执行检验作业，并登记检验结果，交由工程师进行最后的判定。

在企业里面，这个流程经常会有以下几种错误出现：

一种是没有人制定标准；如何检验完全靠作业员的经验或者惯例来执行。这种做法其实风险很大，失去了标准。

万一作业员偷个懒，自作主张免检了某些指标，带来的质量风险可能会给企业造成很大的损失。又或者换了一个新的作业员，不了解产品，也不了解惯例，那么进料检验工作的质量就很难得到保证。

第二种是进料检验的两个分工没有完全分开；

检验规范是由检验员自己制定的。

那这个标准可能就会受到进料检验工作量大小的干扰，无法再做到仅仅和质量风险把控有关了。

此外检验员往往也不会具备质量工程师的专业技能，制定的检验规范不一定能保证把质量风险把控在企业能接受的范围之内。

在我们所实施的项目里面，这两个职能的分工和互相制约，是作为这个模块的基本管理逻辑存在的，大家在设计类似的流程中，也务必要理解透彻这个原理。

03

在SAP B1的标准功能中，整个质量模块都是没有的。

像进料检验、IPQC、OQC、MQC等等，都是顾问根据客户管理的需要，进行配置或者二次开发出来的。

有一些顾问或者开发，习惯用SAP的标准功能，在B1中添加一个待检库，通过入库后报检，检验合格后再转储到原料库这样的方案来管理进料检验的流程。

这种方案我认为是不可取的，我的理由主要有如下几条：

第一，从理论上来讲，没有检验合格的物料，是不应当入库，也不应当在财务账上体现的。

公司的存货应当只体现检验合格入库的物料。

而在SAP中设置一个待检库，先入库再检验，合格后再转储到原料库的作法，其实就是在检验之前就做了入库，增加了存货账，增加了应付暂估，就是公司的对外负债。

如果处理得不好，甚至在月底没有检验完成之前，还有可能造成与供应商对账的错误，对供应商多支付了还没有真正由质量认可的货款。

所以这种做法会导致财务的处理和对进料管控的难度增加，财务的资产和负债虚增，无法真正反应企业的现状。

第二，添加待检库的做法，只能体现整个流程的过程，而没有办法对流程要管控的管理目标做出任何贡献。在ERP中流程的本质是要达到一定的管理目标，而不是仅仅体现一个进程。

第三，添加待检库的做法，可能会让不必要的价格差异增加。

在这个待检库这种方案中，当检验合格后，物料会从待检库转出，转到原料库。

在SAP中当设置物料为仓库个别管理的时候，假如应付发票产生了价差，因为待检库总是没有库存，所以差异的部分，就总是无法进入存货的成本，而是全部进入了价格差异，这也是待检库这种设计方案中不太可取的地方之一。

进料检验合格，仓库根据质检部门提供的检验报告，再加上采购部门下达的有效的采购订单，才能获得物料入库的授权，将物料从待检区入库到原料仓，添加相应的标识，进入适当的货位，这就是整个采购入库和进料检验的过程。

04 

下面我们来聊聊让步接收

让步接收，在有些企业又叫特采。

指的就是当来料不符合质量规定，不应当允许入库的时候，出于某些特殊的需求，我们允许降低质量标准，让这批料获得临时的、特殊的授权进行入库。

让步接收产生的原因比较常见的，往往有交期来不及了，我们让原料先入库，先保证生产。

又或者入库后进行降级使用，或者入库后一边挑选，一边供应生 产，又或者对该批量限定使用范围，例如仅能用于生产指定的、质量要求不那么高的客户的产品等等。

让步接收通常是无奈之举，假如供应商能够快速地另外送一批合格的物料过来，那么我们就不需要进行让步接收了。

同时让步接收肯定会增加我们自己的成本，例如对这些料可能需要单独管理，仓库必须把它和正常的物料分开，投入更多的管理精力等。

又或者在使用这些料的过程中，可能会额外增加检验的工序，或者生产线增加挑选的工时等等。

因此让步接收本质上来说，也就是一个异常处置的机制。

对异常业务的管理重心，要着重在于防火的工作。要能找到责任人，要能分析异常的原因，并提出对未来的防范策。

让步接收通常会走评审的流程，让采购、计划、质量、工艺等各部门出具意见，并最终确认是否允许让步接收。

每个部门在评审的过程中，评审关注的侧重点各不相同。例如工艺部门会对让步接收后，这批原料会如何影响制造工艺，会对生产节拍产生什么影响，带来多大损失，要不要调整工艺路线等做评估；

质量部门会评审让步接收后，原有的、基于正常物料的质量控管体系是否面临失效的风险，需要增加多少质量成本来规避这种风险等等；

只有综合各部门的意见，并做整体判断后，才能最终确定是否需要让步接收。

05 

最后留给大家一个思考题

很多企业都会面临一个困惑，就是在进料检验判定不合格后，如果想要走让步接收流程，到底由哪个部门来发起比较好？

有些企业是由质量发起，因为他们认为这是质量问题，当然要由质量部门来发起让步接收。

也有些企业认为应当由采购发起，因为他们认为造成需要让步接收，是供应商的问题。

有些企业又认为应当由计划发起，因为往往是因为计划要得很急，所以才要申请走让步接收。

那么你认为，应当由哪个部门来发起呢？