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【陈华讲B1第39期】项目设计中的通用理念 上
来源:时间:2022年01月26日

大家好,今天这一讲,我们来聊几个项目设计中的通用理念。这一讲,是专门给SAP B1的从业顾问们准备的,也可以说是我专门想给顾问们说的话吧。

 

第一个理念

 

第一个理念:做任何的项目,顾问们一定要进得去,出得来!这句话我在十几年前就对我们团队的顾问就说过。

 

01 什么是进得去?

 

就是你做任何一个项目的时候,必须要能真正获得客户的认同,真正融入到客户的行业,融入到客户的企业,融入到客户的管理中,只有真正理解了客户,你才能真正设计出客户真正想要的管理流程和逻辑。

 

02 如何才能进得去?

 

在项目实施中,电脑水平、开发能力,这些统统不重要,管理理念、沟通能力,这些才是项目实施中最重要的。

 

1、管理理念

 

先说管理理念,这个方面其实指的是顾问本身的学识和能力。你要实施的是一个ERP项目,所以你必须要有企业管理的理念和意识,如果你缺少这方面的背景,你是很难做到一个合格的项目经理的。因此你需要在两方面加强:

 

第一方面,在平时,你就需要有意识地去积累自己的管理能力,如果你是电脑方面的专业毕业,你觉得管理太虚,那你可以从财务这门课开始学起来,因为几乎所有的管理逻辑,最终都会在财务上体现,这是一个非常好的切入点。

 

另一方面,不管你多有多牛,多有能力,你也不能保证你通晓所有的行业,因此在每进入一个新的项目前,建议你一定要提前做好功课。例如以前我刚入行的时候,在每次接手新项目前,我一定会先查阅这个项目在售前的一些文档,包括工作任务书,包括客户的需求清单,包括售前的沟通会议纪要等,搞清楚客户主要的诉求和关注点。另外还要对客户的行业进行研究,通过网上的公开资料、行业分析等等,深入到客户所属的行业,分析这个行业在管理上可能的痛点和难点等。做足功课后,你就可以比较有自信地进入客户现场了。

 

2、沟通能力

 

一个项目进得去,除了顾问本身要有一定的管理理念和学识外,还需要有强大的沟通能力。项目实施就好比驾驭一艘巨船,你需要团结各种力量,如舵手、轮机、导航等,一个团队一起形成合力,才能保证最有效率地抵达目的地。

 

你的目标是项目成功上线,而不是东风压倒西风,项目成功永远是双赢,而不是零和。所以不要试图去强行说服客户,而是要真正理解客户的关切,通过沟通找到最有效的方法。

 

另外沟通必须要注意细节,要用客户的语言来说话。例如你在培训时,不要总是说单据未清,因为客户的语言可能是未关闭,或者打开状态;又例如你要习惯把控制科目,改称往来科目等等,沟通时必须要跳出你自己的知识框架,站在客户的角度来说话。

 

另外在沟通中,你要随时记住你是顾问,你是来帮助客户的,你必须要有强大的自信。自信的来源,一是你事前做好了准备,做足了功能。二是在现场应对意外情况的冷静。在沟通中,当你对客户提出的某个技术细节并不太了解时,你也要能沉着地对客户说,你会下去后仔细做一下测试,然后给他一个正式的回复,而不是现场手足无措,或者心虚地说这好象可以吧,又或者这好象不行吧。如果你自己对自己都不自信,你让客户如何能相信你呢?

 

03 实施项目要进得去,还要出得来。

 

这个出得来,指的是当项目上线交付后,你能潇洒转身离开,而不会留下后遗症。要做到这一点,你必须要注意两点:

 

第一是在设计任何的方案,配置任何的模块时,你都要做足对意外的处置预案。例如操作人员如果没有按你的设想来操作,会不会导致某个报表出现问题?如果会,那么你可能就需要加控制,让操作人员想错也错不了,又或者加一张查错的报表,当出现问题时,操作人员能利用这张报表来检查可能出现的错误。

 

另外任何的错误,都应当有弥补的机制。例如可以进行红冲,或者取消重做,或者设计一个反向业务来回滚等等。所有的方案必须要能容错,能健壮,能纠错。只有这样,在上线后,才不会出现异常时,让客户只能找你,而你被迫要花大量的时间去检查,去修改报表或者打补丁,以兼容各式各样、意料之外的奇怪操作。

 

当然我所了解到的,在有些情况下,有很多实施公司恰恰是不希望客户自己处理,而是发生问题后,让他们的售后来帮助处理,好象还能给客户形成付出很多,或者很人性化的、全方位的客户关怀的印象,这样每年收取维护费,客户也觉得物有所值。这种考虑基于商务,或者公司本身的生存所采取的策略,和我们今天讨论的顾问的实施理念是不同的,不能说谁对谁错,只能说理念不同。


第二个理念

 

第二个理念:不要抱怨客户有多么不讲理,出现的任何问题,都有可能是顾问自身的问题!这个观点,听起来很极端,可能会让很多顾问不服气。正常情况下,客户和顾问的关切和目标是一致的,大家都想把项目做好,都想让系统顺利上线,如果在项目实施过程中,客户表现出不讲理,甚至不配合,那顾问就需要反思,是不是自己做错了什么。

 

例如在需求阶段,如果客户总会提出软件无法实现的需求,顾问不应当急着去反驳或者拒绝,如果你第一反应就是去反对他,只能说明这个顾问仍然是基于自己的软件,基于自己的交付在反对,反对的最深层次理由,或许仅仅是因为项目成本可能超出预期,或者单纯是不想给自己添加麻烦,这就违背了ERP实施所应秉承的最基本的理念,那就是说到底,上ERP是为了提升管理,而不是为了上套软件。

 

因此遇到客户提出软件无法实现的需求时,你需要先站在客户的角度和立场,找出隐藏在客户“需求”背后更本质的需求。因为这个时候,客户其实提的并不是一个真正的需求,而是基于他的经验和知识架构,提出的一个解决方案。

 

下面我们举个简单的例子来分析:例如在需求调研的时候,客户告诉你,他需要对生产收货做审批。

 

如果这个时候,你如果心里第一个想到的,是糟了,SAP不能对生产收货做审批,于是你马上拒绝他。那么你只是一个很初级的入门者,连助理顾问都算不了,因为你在调研的时候,随时想到的只是软件本身。

 

而如果你心里第一时间想到的并不是拒绝,而是站在客户的需求层面,马上思考,我们要怎么才能满足这个需求呢?在SAP中,加一个是否审批的字段,来控制生产收货是否可以入到正常品仓,然后由有权限的人,去批准和更新这个字段,来实现审批的功能,这个看起来也能实现啊?对不起,如果你这么想,你就只是一个初级的开发,或者一个系统管理员,而不是一个合格的顾问。

 

真正的顾问会怎么思考?

 

他会马上意识到,对生产收货做审批,这是他的需求吗?不对,这仅仅是客户提出的一个解决方案,他希望在软件中实现对生产收货进行把关。

 

那为什么客户会提出这样一个解决方案呢?在调研时,真正的顾问就会引导客户,为什么会需要对生产收货审批,启发客户去思考,最后客户可能就会意识到,原来他提出这个解决方案,是因为之前的业务中,总是发生产收货出现人为错误,所以他希望有个人来审批,有个人来把关。原来这才是真正的需求,那就是要杜绝生产收货的人为错误。

 

知道这个原因后,顾问就会再思考,这个需求看起来很合理啊,为什么SAP这款管理软件,并不能对生产收货做审批呢?是SAP的管理专家没有意识到管理中会有这样的诉求吗?显然不是这样。需求是合理的,但解决方案是不合理的。

 

要杜绝人为错误,我们有很多办法,例如最常见的,就是账和实物同步进行,实物收货的同时进行系统收货,甚至可以当场打印签字、确认。但审批绝不是一个好的解决方案,因为除非审批的人,也亲自去清点一下实物,核对一下品种,否则他也不知道你做的生产收货是否正确,这种审批除了增加流程冗余,浪费管理成本以外,毫无意义。甚至还会有害,因为一旦仍然出现错误,你无法追究责任,审批的人会说单子不是我做的啊,而做单的人会说他审过的啊,你不能怪我!

 

所以SAP中,并没有把生产收货审批,当成一个管理上的解决方案,这恰恰是SAP的管理专家高明之处。

 

当顾问真正相信自己的产品,理解自己产品的逻辑后,他就可以针对客户在管理上的需求,提出基于SAP管理理念的,更为高明的解决方案。有了更好的解决方案,那客户也不会再坚持他原有的想法的。

 

所以如果顾问觉得,客户总是提出不合理的需求,那往往就是顾问的问题,顾问没有真正理解客户,没有真正站在客户管理的高度来思考,甚到顾问完全没有理解SAP的管理理念,需要再好好修炼自己的内功。

 

还有一种现象,是在我们一个偏技术的顾问身上总是会发生的。这个顾问技术很强,遇到所有的问题,他都可以很轻松的用技术、用开发来解决。但他最多的抱怨就是客户太善变了,本来说好的一个方案,邮件也确认了,所有部门都认同了,事后还是会变,想变就变,太不讲理了,搞得他做得很累,还得不到认同。

 

确实,这个顾问很辛苦,加班到凌晨两点是很常见的事,我非常喜欢他的勤劳,但是我很憎恨他的技术,因为在我看来,他做得这么累,客户总是会变需求,并不是客户的问题,也不是客户不讲理,恰恰是因为他的技术太强,制约了他往真正的顾问方向去转变和发展。

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