大家好，今天这一讲，我们来聊几个项目设计中的通用理念。这一讲，是专门给SAP B1的从业顾问们准备的，也可以说是我专门想给顾问们说的话吧。

第一个理念

第一个理念：做任何的项目，顾问们一定要进得去，出得来！这句话我在十几年前就对我们团队的顾问就说过。

01 什么是进得去？

就是你做任何一个项目的时候，必须要能真正获得客户的认同，真正融入到客户的行业，融入到客户的企业，融入到客户的管理中，只有真正理解了客户，你才能真正设计出客户真正想要的管理流程和逻辑。

02 如何才能进得去？

在项目实施中，电脑水平、开发能力，这些统统不重要，管理理念、沟通能力，这些才是项目实施中最重要的。

1、管理理念

先说管理理念，这个方面其实指的是顾问本身的学识和能力。你要实施的是一个ERP项目，所以你必须要有企业管理的理念和意识，如果你缺少这方面的背景，你是很难做到一个合格的项目经理的。因此你需要在两方面加强：

第一方面，在平时，你就需要有意识地去积累自己的管理能力，如果你是电脑方面的专业毕业，你觉得管理太虚，那你可以从财务这门课开始学起来，因为几乎所有的管理逻辑，最终都会在财务上体现，这是一个非常好的切入点。

另一方面，不管你多有多牛，多有能力，你也不能保证你通晓所有的行业，因此在每进入一个新的项目前，建议你一定要提前做好功课。例如以前我刚入行的时候，在每次接手新项目前，我一定会先查阅这个项目在售前的一些文档，包括工作任务书，包括客户的需求清单，包括售前的沟通会议纪要等，搞清楚客户主要的诉求和关注点。另外还要对客户的行业进行研究，通过网上的公开资料、行业分析等等，深入到客户所属的行业，分析这个行业在管理上可能的痛点和难点等。做足功课后，你就可以比较有自信地进入客户现场了。

2、沟通能力

一个项目进得去，除了顾问本身要有一定的管理理念和学识外，还需要有强大的沟通能力。项目实施就好比驾驭一艘巨船，你需要团结各种力量，如舵手、轮机、导航等，一个团队一起形成合力，才能保证最有效率地抵达目的地。

你的目标是项目成功上线，而不是东风压倒西风，项目成功永远是双赢，而不是零和。所以不要试图去强行说服客户，而是要真正理解客户的关切，通过沟通找到最有效的方法。

另外沟通必须要注意细节，要用客户的语言来说话。例如你在培训时，不要总是说单据未清，因为客户的语言可能是未关闭，或者打开状态；又例如你要习惯把控制科目，改称往来科目等等，沟通时必须要跳出你自己的知识框架，站在客户的角度来说话。

另外在沟通中，你要随时记住你是顾问，你是来帮助客户的，你必须要有强大的自信。自信的来源，一是你事前做好了准备，做足了功能。二是在现场应对意外情况的冷静。在沟通中，当你对客户提出的某个技术细节并不太了解时，你也要能沉着地对客户说，你会下去后仔细做一下测试，然后给他一个正式的回复，而不是现场手足无措，或者心虚地说这好象可以吧，又或者这好象不行吧。如果你自己对自己都不自信，你让客户如何能相信你呢？

03 实施项目要进得去，还要出得来。

这个出得来，指的是当项目上线交付后，你能潇洒转身离开，而不会留下后遗症。要做到这一点，你必须要注意两点：

第一是在设计任何的方案，配置任何的模块时，你都要做足对意外的处置预案。例如操作人员如果没有按你的设想来操作，会不会导致某个报表出现问题？如果会，那么你可能就需要加控制，让操作人员想错也错不了，又或者加一张查错的报表，当出现问题时，操作人员能利用这张报表来检查可能出现的错误。

另外任何的错误，都应当有弥补的机制。例如可以进行红冲，或者取消重做，或者设计一个反向业务来回滚等等。所有的方案必须要能容错，能健壮，能纠错。只有这样，在上线后，才不会出现异常时，让客户只能找你，而你被迫要花大量的时间去检查，去修改报表或者打补丁，以兼容各式各样、意料之外的奇怪操作。

当然我所了解到的，在有些情况下，有很多实施公司恰恰是不希望客户自己处理，而是发生问题后，让他们的售后来帮助处理，好象还能给客户形成付出很多，或者很人性化的、全方位的客户关怀的印象，这样每年收取维护费，客户也觉得物有所值。这种考虑基于商务，或者公司本身的生存所采取的策略，和我们今天讨论的顾问的实施理念是不同的，不能说谁对谁错，只能说理念不同。

第二个理念

第二个理念：不要抱怨客户有多么不讲理，出现的任何问题，都有可能是顾问自身的问题！这个观点，听起来很极端，可能会让很多顾问不服气。正常情况下，客户和顾问的关切和目标是一致的，大家都想把项目做好，都想让系统顺利上线，如果在项目实施过程中，客户表现出不讲理，甚至不配合，那顾问就需要反思，是不是自己做错了什么。

例如在需求阶段，如果客户总会提出软件无法实现的需求，顾问不应当急着去反驳或者拒绝，如果你第一反应就是去反对他，只能说明这个顾问仍然是基于自己的软件，基于自己的交付在反对，反对的最深层次理由，或许仅仅是因为项目成本可能超出预期，或者单纯是不想给自己添加麻烦，这就违背了ERP实施所应秉承的最基本的理念，那就是说到底，上ERP是为了提升管理，而不是为了上套软件。

因此遇到客户提出软件无法实现的需求时，你需要先站在客户的角度和立场，找出隐藏在客户“需求”背后更本质的需求。因为这个时候，客户其实提的并不是一个真正的需求，而是基于他的经验和知识架构，提出的一个解决方案。

下面我们举个简单的例子来分析：例如在需求调研的时候，客户告诉你，他需要对生产收货做审批。

如果这个时候，你如果心里第一个想到的，是糟了，SAP不能对生产收货做审批，于是你马上拒绝他。那么你只是一个很初级的入门者，连助理顾问都算不了，因为你在调研的时候，随时想到的只是软件本身。

而如果你心里第一时间想到的并不是拒绝，而是站在客户的需求层面，马上思考，我们要怎么才能满足这个需求呢？在SAP中，加一个是否审批的字段，来控制生产收货是否可以入到正常品仓，然后由有权限的人，去批准和更新这个字段，来实现审批的功能，这个看起来也能实现啊？对不起，如果你这么想，你就只是一个初级的开发，或者一个系统管理员，而不是一个合格的顾问。

真正的顾问会怎么思考？

他会马上意识到，对生产收货做审批，这是他的需求吗？不对，这仅仅是客户提出的一个解决方案，他希望在软件中实现对生产收货进行把关。

那为什么客户会提出这样一个解决方案呢？在调研时，真正的顾问就会引导客户，为什么会需要对生产收货审批，启发客户去思考，最后客户可能就会意识到，原来他提出这个解决方案，是因为之前的业务中，总是发生产收货出现人为错误，所以他希望有个人来审批，有个人来把关。原来这才是真正的需求，那就是要杜绝生产收货的人为错误。

知道这个原因后，顾问就会再思考，这个需求看起来很合理啊，为什么SAP这款管理软件，并不能对生产收货做审批呢？是SAP的管理专家没有意识到管理中会有这样的诉求吗？显然不是这样。需求是合理的，但解决方案是不合理的。

要杜绝人为错误，我们有很多办法，例如最常见的，就是账和实物同步进行，实物收货的同时进行系统收货，甚至可以当场打印签字、确认。但审批绝不是一个好的解决方案，因为除非审批的人，也亲自去清点一下实物，核对一下品种，否则他也不知道你做的生产收货是否正确，这种审批除了增加流程冗余，浪费管理成本以外，毫无意义。甚至还会有害，因为一旦仍然出现错误，你无法追究责任，审批的人会说单子不是我做的啊，而做单的人会说他审过的啊，你不能怪我！

所以SAP中，并没有把生产收货审批，当成一个管理上的解决方案，这恰恰是SAP的管理专家高明之处。

当顾问真正相信自己的产品，理解自己产品的逻辑后，他就可以针对客户在管理上的需求，提出基于SAP管理理念的，更为高明的解决方案。有了更好的解决方案，那客户也不会再坚持他原有的想法的。

所以如果顾问觉得，客户总是提出不合理的需求，那往往就是顾问的问题，顾问没有真正理解客户，没有真正站在客户管理的高度来思考，甚到顾问完全没有理解SAP的管理理念，需要再好好修炼自己的内功。

还有一种现象，是在我们一个偏技术的顾问身上总是会发生的。这个顾问技术很强，遇到所有的问题，他都可以很轻松的用技术、用开发来解决。但他最多的抱怨就是客户太善变了，本来说好的一个方案，邮件也确认了，所有部门都认同了，事后还是会变，想变就变，太不讲理了，搞得他做得很累，还得不到认同。

确实，这个顾问很辛苦，加班到凌晨两点是很常见的事，我非常喜欢他的勤劳，但是我很憎恨他的技术，因为在我看来，他做得这么累，客户总是会变需求，并不是客户的问题，也不是客户不讲理，恰恰是因为他的技术太强，制约了他往真正的顾问方向去转变和发展。