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【陈华讲B1第39期】项目设计中的通用理念 下
来源:时间:2022年01月26日

客户为什么会变需求?

 

不是客户想折腾你,也不是客户故意要给你使绊,客户是使用部门,他当然希望你做的东西能一次性就好,他也不想变来变去。之所以需求会变,那一定是事先某些特殊业务场景没有想到,或者某些操作或者逻辑并没有想好。

 

但凡客户能将就,很凑合,客户也不想总是麻烦你来改。所以当客户的需求变化时,相信我,他也是迫不得已,这对他可能很重要,所以我们一定要改,哪怕增加项目成本,也必须去改。当然这里补一句,那种会逼着客户再掏钱出来改的做法,是销售很牛逼,不在我们讨论范围之内。

 

客户是使用者,客户往往并不是一个好的管理者,他上ERP,不是为了上套软件,他是希望借用SAP的理念,来提升他的管理,是希望借着实施,让顾问带着自己提升。

 

所以如果一开始你就任由客户提出解决方案,你只是帮他去实现的话,你的风险就会很大。因为和你沟通的,不一定是高层管理者,有可能只是中层,只是操作人员,在管理上,顾问才是专家,而你按他的解决方案去开发,必然会有很多特殊的场景或者情况考虑不到,上线后,遇到某些突然冒出来的奇怪的需求,或者操作人员有可能犯的奇怪的错误,你只能不停地去打补丁,不停去修补,最后你的方案就会漏洞百出,再也按不住,甚至只能推倒重来。

 

真正的顾问,不但会主动提出自己的专业的解决方案,还应该想到客户事先并没有想到的点,考虑客户事先并没有意识到的可能会发生的错误或者特殊业务,并且在你的方案中对这类场景做好预案,或者超越客户原始的诉求,给他更多。

 

只有这样,你能避免上线后频繁的需求变更。说到底,如果客户总是在变需求,只能说明一点,那就是你和客户,事先大家都没有想到。客户没有想到很正常,你是专家,你也没有想到,那你不觉得愧对顾问这个头衔吗?当然结果就是你也做得累,客户也不满意,何来双赢?大家都输了!


第三个理念

 

第三个理念,不要仅仅为了重现业务去构建流程。经常会遇到有人问我,他说陈老师,我们公司有什么什么业务,请问这个业务在系统里面怎么走?遇到这种问题,其实我很无语。因为系统并不是为了重现你的业务的,如果上系统仅仅是为了重现你之前的业务流程,仅仅是把你在线下所做的事,搬到电脑中来,那是起不到提升管理作用的。

 

ERP实施的一开始,都会有一个很重要的环节,叫业务流程重组。

 

为什么要重组业务流程?

 

就是因为所有的流程,都是基于管理工具构建的管理流程。当工具变了,流程当然得变。以前用手工单据的时候,你可能需要现场一个签字,现在有系统了,如果系统本身就控管了这个环节,有可能流程就会变化,不再需要签字。如果管理工具变了,还是按以前的流程来走,轻者无法发挥新的管理工具应有的优势和效率,重者反而会让你的流程在新的管理工具下面变成拖累,对管理带来负面影响。

 

所以千万别再问,我有一个什么业务,想问在系统中怎么走,正确的问法是我有一个什么业务,想要管到什么,系统如何来帮我进行管理。

 

上面可能说得还是比较抽象,举个例子来说,如果你问我,陈老师,我们公司有大量的辅料领用,这个在系统里要怎么走?这种问法,如果你是我的客户,那没问题,我经过调研,我了解你真正想要管理什么,想要问什么,我可以帮你。但是如果你不是我的客户,你这个问法就不对,辅料领用这个业务中,你关注的到底是什么呢?如果你关注的是辅料领用是否合理,那我可能建议你在系统中引入领料单申请来辅助管理。但如果你其实关注的是辅料金额不大,但是领用量太大,带来巨大的管理成本,不值得,那可能我甚至会建议你根本不要在系统中做物料号管理,直接走费用预算管理。

 

并不是所有真实业务都要在系统中重现的,系统中控制的往往是关键节点,而哪怕对同一种业务,不同企业的管理重心不同,流程也会大相径庭。所以在我们为客户设计的每一个流程中,都会提炼出这个流程的目的,想要达成什么样管理目的,以方便客户理解为什么我们会为他这样来设计流程,而这些,都会在业务蓝图上以书面的方式醒目地标注出来。

 

第四个理念

 

第四个理念,流程都是互相制衡的,制少制衡力量的流程,无法生存。在所有的项目中,几乎绝大部分的流程,都是跨部门的,为什么呢,就是因为跨部门的制衡是流程有效的最佳保证。

 

如果某个流程,仅仅是在本部门内部,或者某岗位内部进行流转,那么这个缺少第三方监控的流程,很难保证会一直得到严格地、不折不扣的执行。其实这种也不能称为流程了,只能称为操作步骤。

 

所以顾问们在设计流程的时候,一定要考虑,你这个流程是有制衡力量,能保证其有效性的,如果流程中某个部门,某个岗位不作为,或者错误行事,那必然会有一个机制能发现,这样你的流程才是合理的。

 

举个例子来说,如果客户提出想统计现场的不良率,那么顾问想到的,不应当仅仅是在生产收货时加个性质来标识良品与不良品,因为你加了这个性质,但不能保证仓库收货的人会正确填写,甚至你都没有机制来发现他其实是在胡乱填写。

 

正确的做法,是应当把质量部门引入到流程中,在系统中添加一个专门的质量判定单,通过这个质量判定单来收集不良的数据,同时在系统中添加逻辑控制:当没有品质的合格判定时,仓库不允许收货,或者不允许收到超出合格判定数量的货。

 

这个流程看起来复杂了,但其实更有可行性,因为这张质量判定单在满足客户提出的,想统计不良率这个需求之外,还能带来更多,比如可能为质量部门提供一个数据收集工具,进而为质量部门出一些分析报表,来代替质量部门的手工报表操作。既然能代替质量部门的手工报表,能给他们带来一定的好处,那么他们就会更认真地对待系统的这个功能。

 

而如果仅仅是在收货上添加一个是否不良的性质字段,会有什么后果?因为缺少监控,仓库可能一开始会不小心填错一些数据,然后管理层和质量部门的手工报表核对,发现不良率好象不对,就不会再信任系统的数据。因为管理层不再信任系统的数据,那就更不会有人再来查,仓库做错的越来越多,发现好象做错了也没什么要紧,最后就胡乱做,甚至不做,这个流程彻底失效,除了增加一点汇报工作量外,一点好处也没有。

 

设计流程,第一是要有监控,第二是在引入第三方监控的同时,要给第三方带来一点好处。

 

还以上述为例,假如引入质量部门的质量判定单,却没有给质量部门带来好处,例如没有给他加上他们想要的数据,不能给他们出质量分析报表来代替他们的手工工作,质量还需要在系统外额外维护一套手工报表,那质量部门就不会严肃对待这个流程,他会认为多出来的这一步工作,是为别的部门做的,他没有什么好处,并且质量判定单汇报得正确与否都无所谓,反正他们是用手工报表汇报给管理层的,所以这张单子的正确性就会堪忧,流程也会失效。

 

因为篇幅的关系,今天我就仅给大家分享这几个我觉得比较重要的理念,这其实只是沧海一粟,同时也是抛砖引玉,希望大家能在项目实施的过程中,不断成长,不断积累,最终形成自己的实施理念和风格,谢谢大家!

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