大家好，欢迎回来。今天我们继续来聊一聊SAP B1中的成本核算。

1、标准成本的制定

从最终目标，来反推标准成本

上一讲我们聊到了标准成本的制定，我的建议是要从最终的目标，来反推标准成本。

l 当我们决定投资一家工厂时，就要先确定我们期望这笔投资能为我们带来多少投资收益。

l 这个投资收益，是根据年产量以及市场对产品预期的售价来进行计算的。然后再根据销售收入反过来归集新工厂需要哪些资源，这些资源的价格应该是多少，把生产环节各项资源的价格汇总起来，这就是我们最终产品的标准成本，用这个标准成本，来对我们实际工厂的运作进行考量。

可能有些人不太理解这个思路。

首先在经济学里面，普遍接受的观点，认为是供需关系决定了产品的售价，而不是产品本身的成本决定了产品的售价。

l 这个很好理解，例如在疫情之前，一个口罩仅能卖到两毛钱，但是在疫情期间，同样一个口罩就可以卖到2块钱，增加了10倍。这并不是因为口罩本身的成本变了，而是因为口罩的供需关系变了。

l 供需关系决定了售价，而产品的售价又会反过来决定产品的成本。

可能有些人听到这里，就会说：不对啊，还是以口罩为例，你前面不是刚说过，同样一个口罩卖到2块钱，只是因为供需关系变了，但口罩本身的成本并没有变吗？

假如所有的口罩在市面上突然变得很抢手，它的售价从2毛钱，涨到了2块钱，那么在一开始的短期内，口罩生产商的利润会上升。

一旦利润上升，比如从10%的毛利，上升到了40%的毛利，假如这个市场是自由竞争的市场，那么一定会有其它行业的资本，从其它行业跑过来生产口罩，因为其它行业的利润率没有这个行业高，其它行业的利润只有10%，我们知道资本是逐利的，所以资本会源源不断涌入口罩生产行业。

资本注入进来了，意味着整个供应端的生产规模扩大了，那么对于生产口罩的原料、工人、机器等各项资源的需求就会增加。

比如原料变得抢手了。

大家都在抢夺有限的原料，原料供应商一看，现在是供不应求，那卖给谁、不卖给谁呢？一定是价高者得。所以他就开始涨价。

原料涨了，口罩生产商的利润就会摊薄，本来有40%的利润，那现在可能就变成35%了。变成35%，还是比以前的10%有利可图，所以资本还是会持续进来，还是会去抢夺原料，市面上的原料还是不够，还是要涨。

一直涨到多少呢，一直涨到让口罩生产商的利润不停地下降，降到30%、20%，一直到11%，还是有利可图，资本在这个行业，仍然比别的地方要赚得多，所以还是会留下，最终利润降到10%了，假如10%就是市场的平均利润率。

那就稳定了，因为再往下降，资本就会撤出，流到别的利润率能达到10%的行业去了。

产品售价会发过来决定他的成本

所以从一段时间之后来看，在一个自由竞争的市场上，口罩生产商的产品售价，反过来会决定他的成本。

这是因为产品的售价高了，生产商赚的钱多了，他就愿意把赚的钱，多拿出一点来购买所需要的生产资源，从而就会决定生产资源的价格，决定生产资源到底能值多少钱。

只要他赚的钱，能比以前多，那他就会一直愿意多付钱给生产资源，抬高生产资源的价格。

所以我们可以看到，在疫情期间，什么口罩机、无纺布、熔喷布，都在涨价，生产一个口罩的成本，并不是我们以为的和过去一样，而是在增加。

有人也许会问，你刚才说的，是原料不够，大家都在抢夺，所以原料的价格上去了。

假如某一项原料，我就是供大于求，就是不需要争夺，那它的价格还会上去吗？

首先在经济学上，所有的资源都是稀缺的，不可能存在能无限供应的资源，资源的价值一定会受到市场供需关系的调节。

其次，生产一个口罩，会用到很多的资源，原料是一种，工人是一种，比较牛逼的生产工程师也是一种资源，总会有一个资源是不够，是需要竞争才能获得的。

所以当利润增加，资本涌入，带动市场上需求增加的时候，供应端的资源价格就会上升，只不过根据生产资源本身的供需关系，有些资源上升得多，有些资源上升得少，占的比例会有不同的变化。

而假如所有的资源，都是供大于求，都不用争夺，那会发生什么呢？

那全世界的所有的资本，都会涌入这个高利润率的行业，在这个行业里面，资源都是无限供应，产能也是资源的一种，所以只要投资，就能源源不断生产，就能获得暴利。

那么很快需求就会达到饱和，售价会下降，利润率逐渐恢复到一个平衡点。标准成本也就会回归。

02、供需关系与产品售价

相互影响

供需关系，决定了产品的售价。产品的售价，反过来也能决定产品的成本。

苹果公司的电脑卖得贵，它的成本就会高，因为它就可以用、也愿意用更好的CPU，用更好的键盘，提高用户的体验，维持它的高售价。同时它可能还会比别的低售价的电脑，多支付一些额外的成本。

例如它就愿意拿出更多的钱，在最繁华的地段，租最好的门面，建造旗舰店，拿出更多的钱，建立服务态度更好的售后团队，来为它的客户提供服务等等。

那如果苹果公司就是想赚钱，他把售价定得再高一些，但是人为控生产资源的成本不变，或者比以前更低，那会发生什么呢？

如果一个苹果的工程师，本来价值每年100万的年薪，苹果人为给他定到50万年薪，这个工程师可能就会跳槽，而苹果再花50万请过来的价值50万的工程师，水平当然没有这个100万的工程师高，这就会降低苹果公司产品的竞争力，导致逐渐失去市场，改变供需关系。

能在市场上屹立不倒的企业的老板，肯定不会愿意做这种事。产品定位哪个市场，这个市场的供需关系就决定了产品本身的售价，这个产品要想在这个市场上继续存活，就反过来根据它的售价决定它的成本。成本定得过高，售价不变，没有利润，企业无法生存。成本控制得太低，产品质量、口碑，或者服务变差了，产品不值这个售价，需求就会降低，产品也会逐渐跌价，甚至消失。

供需关系决定商品价格，当产品的价格没有变化，但是销售量却在增加的时候，或者产品的售价增加，但销售量仍然维持了市场份额的时候，生产商的总体利润都会上升。

发生这种情况的时候，一定是生产商做对了什么事情，生产商要想维持这种高利润状态，甚至想要更多的时候，那就必须要找到让自己能提高利润的这个生产要素，把这个生产要素的价值定在一个合理的值。

例如——销量增加

l 例如销量增加，是因为销售比较给力，那生产商就愿意为自己的销售付更多的费用。

l 或者销量增加，是因为产品的品牌效应越来越好，那生产商就会愿意在品牌宣传上付更多的费用。

总利润下降，是因为什么资源原因

而反过来，当市场发生变化，导致总体利润下降，那也必须要找出是什么资源导致了下降，这部分的资源配置是不是不合理，这部分资源的价格是不是定得不合理，需要重新配置更好的替代资源。

l 例如产品销量下降，是因为质量问题太多，那是不是在工艺、质量上把成本控制得过低，导致没有配置好这部分合理的生产资源等等。

l 通过找出导致利润增加或减少的要素和资源，把这部分资源的价格，确定在一个预期的合理范围，这就是对标准成本的重新分析和优化，这个分析和优化是长期的，动态的，一直都要做的，并不是一次性的。

l 同时这个分析和优化，其实也是最难的。要生产一种产品，需要大量看得见和看不见的资源，并不仅仅是原料、机器、人工，还有服务，还有管理资源等等，每一期间对生产要素配置的分析，找出导致利润上升和下降的关键因素，这是最难，但这也是整个成本管理中，最最重要的！

l 总结起来，如果要考核自己的企业的成本是不是合理，那我们首先要根据预期的市场占有、产品售价、投资收益等目标，反过来制定一个合理的标准成本，当我们实际成本高于或低于标准成本时，都是有问题的。

l 高于标准成本，有可能说明生产资源可能没有得到充分的利用，造成了浪费，用较高的价格，买到了比预期少的生产资源。如果低于标准成本，说明生产资源的配置可能还不是最优，从长远来看，有失去市场份额的风险。

l 不管是高，还是低，都要认真分析原因，找出问题发生在哪一端，并且还要根据外部市场的变化、资源供需关系、资源本身的配置等等不停地修正、调整标准成本，形成一个正反馈，让企业时时刻刻保持在最理想的发展状态中。

制定标准成本——顺序

l 所以标准成本的制定，一定是我们上一讲说过的这个顺序：首先我们要分析投资建厂想要获得多少回报，决定我们要建一个怎么样的厂，生产什么产品，卖到哪个市场，一年能卖多少。

l 然后再来反推我们需要配置怎么样的生产资源，厂房要建多大，机器要买多少台，工程师请什么样水平的，工人要多少个，工资水平应该定到多少就合适等等。根据产品的售价、利润，就能得出一个理想的标准成本。

l 而不是反过来，跑过去调研市场上原料卖多少钱，用这个定标准成本是不对的。我们能赚多少钱，就决定我们想要买多少钱的原料，再根据这个标准去找合适的供应商，这才是正确的顺序。

什么根据去年的平均原料，来制定标准成本，或者根据BOM的标准用量，来制定标准成本，这一类的做法，其实是本末倒置，没有真正理解成本管理的本质。

标准成本制定——思路

标准成本如何制定这个思路，和我们传统财务做账、计算成本的逻辑是相反的。

有人会说，还是没有想明白啊，财务算成本，明明就是按原料的采购成本、生产耗费的制造费用、人工来计算的，这些才是实实在在发生的成本啊。

没错，这其实是实际成本和标准成本的区别。我们前面讲的是标准成本的制定。但是真正在企业里面，除了标准成本，当然还应该要知道实际成本是多少，用来和标准成本比较，只有通过比较，我们才知道我们企业的成本管理是不是达到了目标，成本控制是不是合理。

实际成本是事后核算，标准成本是事前确定的目标。光有标准成本，没有实际成本不行，因为我们就无法知道是不是达成了目标。而光有实际成本，没有标准成本，也不行，因为我们连目标都没有，就像在大海里面，四周都是水，找不到方向，划到哪儿算哪儿，那怎么能游到岸呢？

实际成本的核算有很多方式，上一讲我们也聊过，可以有移动加权平均，可以有先进先出，当然还可以有二次开发的全月一次加权平均等等。

实际成本的归集、计算，依赖于不同顾问给出的不同的成本计算方案，这个方案反过去又会影响业务端，例如采购、销售、生产、仓库的作业流程和管理逻辑，这是需要在项目实施的时候全盘考虑，全盘规划的。

不同的行业，不同的管理要求，有不同的成本管理、成本核算的方案，也就决定了会有不同的业务端的流程。我们这两讲都是讲的一些理论上的东西，下一讲会回到SAP B1软件功能本身，来看一下常用的一些基于标准成本的财务成本核算方案的配置，以供大家参考。

今天这一讲就到这里，大家下一讲再见！