采购申请和采购订单下达，这在企业里面是两个不同的职能模块。

分别由不同的部门和不同的岗位来完成，而他们各自的管理重点是不一样的。

要正确地理解这两个模块的管理逻辑，需要了解整个企业的运作机制。企业的运作机制，就是获知市场对某些产品的需求，然后组织合适的资源，把产品生产制造出来，进行包装售卖到市场上。

如何组织合适的资源？包括：找到生产产品的工人、购买生产的机器设备，以及采购生产这个产品要用到的原料等。

而采购申请和采购订单下达的流程，在这个模型里面，就是把合适的资源，包括原料、设备等，从市场上买进来的这个流程。

所以我们可以来总结一下这个流程适用的业务范围：所有企业正常经营活动中所需要用到的，对外购买的物资，资源，都适用于这个流程的管理。

对外购买的物资，会包括生产中所使用到的主要原材料、辅料、包装物等，还会包括不在生产BOM中的，按安全库存量进行采购的一些辅助物资。

例如生产过程中用来擦洗产品的酒精、或者临时放置产品的周转箱等。又或者为了保证机器设备正常运转，提前准备的备品备件，或者固定资产、工装模具等物品。

除了这些实际看得到的物资，还有一些无形的资源。

例如：外协加工中，对外采购的加工服务等等，这些都是属于这个流程需要控管的对象。

通过采购申请和采购订单下达这个流程的正常运作，能保证企业后续的生产和销售也能顺利地完成。

在这个流程中，主要需要解决的问题，或者说需要管理的重心有两个。

第一个是对需求的分解和计算，就是如何知道需要对外采购什么东西，要采购多少量，需要什么时候采购进来？

第二个是怎么才能找到合适的供应商，再和供应商进行讨价还价，把企业需要的东西买回来。

这两个问题的解决，需要的专业技能是不一样的。

第一个问题对需求的分解和计算中。如何知道要买什么东西，买多少量，什么时间买进来才算合适，那就需要对销售部门接到的销售订单的情况、销售订单要求交货的日期、数量等很了解，还要有一定的市场预测和分析能力，能够作出一定的预判。对于市场预测和分析，我们后面还会有专门的章节去说明。

另外还需要知道企业当前的库存情况，除了产品的库存，还有生产这些产品所要用到的原料库存。

库存对一个企业的现金流来说，是很大的一块占用，库存控管得不好，积压过多，会造成企业的资金极大的浪费，这些资金变成库存放在仓库，单是每天的利息，都会给企业带来不小的损失。

除了资金占用以外，还会让企业的风险增加，应对市场的能力变弱。例如万一市场出现了变化，企业现在生产的产品不好卖了，要不要跟着市场的变化来生产新的产品呢？这个时候管理者就会犹豫了，如果切换到新的产品，以前的积压的库存就会变成死库存，完全损失了。

如果把库存的产品、原料消耗完成再上新产品，有可能市场的机会稍纵即逝，就会导致企业在竞争中落后。所以积压太多的库存，有时候会反过来影响决策，影响企业应对变化的能力，加大企业的风险。所以到底买多少东西，在什么时间点买进来，即不会让企业的库存压力变得很大，又能保证企业的生产和销售正常运行，这需要非常专业的计算和分析，才能完成。

除了对销售和库存要去分析和了解以外，还需要随时知道和把握企业的产能情况。有时候看起来销售好象接了很多的订单，有很多的需求，但是我们产生的产能可能是有瓶颈的，我们会在客户能接受的前提下，按我们自己的节奏去安排生产，那么我们对采购的东西什么时间点到，就得根据我们自己的生产的要求来安排，而不是完全按销售和客户的要求来。

所以您看，对于第一个问题，我们主要需要的是计划分析和调度的专业能力。

对于第二个问题，找到合适的供应商，再进行讨价还价，把东西买进来。

要很好地完成这个工作，就需要具备寻找和开发新供应商的能力，要了解某些原料市场的情况，关注某些原料市场的变动趋势，这样才能很快地找到合适的供应商。

另外还需要有比较专业的商务谈判能力，这样你才可以为公司争取最适宜的对外采购价格。最后还得有比较强的订单跟踪的意识和能力，当采购订单下达给供应商后，要跟踪订单执行的情况，供应商能不能准时完成，能不能准时送货等。

大家可以看到要解决这两个问题，其实需要的是两类完全不一样的专业技能。

所以在企业部门分工中，我强烈建议这两个问题，交给不同的部门，由不同的人去负责。专业的人去做专业的事，这才能最大化工作的效率。

其中第一个问题:需求的分解，知道要买什么，买多少，要求在什么时间点买进来，交给计划部门去负责。

第二个问题，找到供应商，确定价格，跟踪订单的执行，这个才是由采购部门去负责。

在某些小企业里面，往往没有计划的意识，没有设立专门的计划部门或者岗位，需求的分解和计算，都是交由采购去兼任的。这个是流程上很大的疏漏。

找一个又在计划调度专业技能上强，又在商务谈判能力上强，又对原料市场很了解的人很难，所以采购兼任计划的做法，很难让这两个职能得到最有效的履行。

这个其实还不是重点，最重要的是你又做采购，和供应商打交道，又来决定要买多少东西，这完全有可能造成这种情况：当你和某个供应商关系很好，你在某些情况下，就有可能会牺牲公司的库存，向这个供应商购买更多东西。

这个其实就是制度上的漏洞，是没办法依靠这个流程来避免这种情况的。

有些人可能会说，那我加一个审批流，让更高一层的管理者来审批每个对外采购的订单，不就可以让采购不敢这么做了吗？这个想法其实是很有问题的，我们一会儿讲到审批的时候，再详细地来讲一讲。

我的建议是，企业最好是把计划和采购的职能完全分开。

采购申请的工作，交由计划部门去做。

采购申请就是计划部门经过专业的分析、计算后得出的结果。而采购部门，根据计划的计算结果，去寻找供应商，去谈价议价，下达采购订单，按计划要求的时间点，把需要的东西采购回来。

而SAP中涉及到这个流程的有两个单据：一个是采购申请单，一个是采购订单。

这两个单据都可以通过MRP直接生成。我的建议是，采购申请单当然由计划部门去做，采购订单由采购去做。而MRP的结果，永远应当只生成采购申请单，而不要直接生成采购订单。

这不是在故意增加流程的繁琐程度，而是为了把两个部门的职能进行区分和明确。其中计划的职能专注于需求的分解、计算。采购的职能专注于订单到货的跟进、供应商的管理、议价等等。

明确了计划和采购的职能后，我们可以让SAP配合，再进一步明确计划和采购的考核目标，逼着计划和采购主动去关注我们上述的几个问题。

比如我们用库存周转率来考核计划，促进计划提高需求计算的手段。在SAP中，我们可以定期并很方便地出具库存周转率的考核报表；可以按供应商、按时间段，甚至可以按不同的计划员，去出这张考核报表。

让计划能主动地关注库存的情况，保证生产线不断线的情况下，保持库存的最优状态，这样可以为公司节约大量的库存资金。

而计划要达到这个目标，就会主动去关注销售和市场的变动、库存的变动、产能的变动，只有掌握这些全面的信息，他才可以很好地完成这项工作。因此您看，有可能只需要一个或者几个指标，就能大大促进这项工作的效率提升，为企业带来极大的好处。

然后我们为了保证供应商的供货质量，我们可以用到货质量一次达标率，来考核采购员，为了保证供应商能准时送货，不影响我们自己的生产，让计划可以放心地把库存越排越细，那么可以用到货及时率，来考核采购员。并且要求采购员时时刻刻，主动和供应商保持联系，跟进采购订单的执行情况。

为了让采购员有动力去主动和供应商谈价，议价，促使供应商进行COST DOWN，还可以让采购价格与采购员的绩效和利益直接挂钩，用按材料成本计算的产品毛利率来考核采购。