我先来解释一下我们设计这个流程的原因，主要有以下几个关键的点：

首先是在这个流程的背后，其实隐藏着的，是对企业现金流良性运作的考量。企业有计划地对外付款，可以让企业未雨绸缪，提前安排自己的资金流转。所以预付款的提出，越早越好，在下合同的时候，如果就能让财务知道即将在几月几号，会发生一笔对外的预付，那显然对企业的良性资金安排，是有作用的。

其次货到付款，实质上也是一种预付，这种预付也是在签合同的时候就能知晓的，在系统中只要有采购合同，就应当按合同条款提出预付款申请，便于财务提前做好准备。所以实际上不应当存在基于收货的申请，只有基于合同的申请。也只有基于合同的申请，才是合法有效，并且也才能起到让财务提前做好资金准备的作用。

基于收货的预付请求，那是逼着财务马上就要按条款付钱，完全没有给财务任何准备的时间。这里也说明一个细节，在SAP中，预付款申请，是有一个要求付款日期的，我们叫到期日。所以并不存在提了申请马上财务就得付款。

财务真正要的，是可以通过系统看到在什么时间，即将付什么样的一笔款，付多少出去，这才是对财务有用的信息，并且是越早得到这个信息越好。所以预付款申请，本质上起到的，是和应付发票同样的作用，那就是可以让财务据此提前安排资金计划。

当然对于货到付款，可能有些客户会担心一个风险，那就是如果基于合同做的申请，怎么能保证货真正收到了呢？这个其实不用担心。

第一在系统里面，财务付款的时候，可以根据付款条款，方便地用关系印射等，能直观查看该申请是否可以真正支付了。这也是为什么要让采购提请求，财务审核和执行，而不是让财务自己给自己提申请的目的。

第二是SAP中也可以补充增加控制，对货到付款的条款，虽然也必须基于合同做请求，但是真正付款的时候，SAP可以自动检查对应的订单是否收货，以此来杜绝人为的疏失。

最后，为什么流程上一定坚持是由采购来提申请，财务执行呢。除了上面说的理由外，其实还基于下面几条理由：

第一是采购订单是由采购录入的，采购可以录入订单后，第一时间自动生成，或者手工制作申请单，尽量早的让财务有所准备。

第二是预付款对一个企业的现金流，有着负面的影响，我们应当控制这个比例越少越好，尽量都是后付款的模式。但是哪些供应商能谈，哪些供应商不能谈，采购才清楚，其它任何部门都没法判断。

所以我们要对采购有考核，例如一年的采购金额中，不超过百分之多少的比例是预付等，然后逐年要求采购降这个指标。这个指标应该是考核采购经理，而不是采购员，所以每一张预付款申请，我们都建议由采购生成，采购经理审批。只要采购经理同意了，财务就没有理由不同意，只需要按审批后的申请付款日期，提前准备资金即可。

所以你看，一个简单的流程，要真正达到让企业在几年后，面貌一新，有可能现在就会让各部门相当不痛快，做起来相当麻烦。而我们要妥协于部门，还是要坚持初衷？这个往往不是部门经理的层面可以理解的，是要有高层来考量，并且由高层一直来保驾护航，而不会在上线后半年、一年、数年后屈从于操作人员的抱怨，屈从于部门的反对就越走越偏。

还好这家客户，目前的结果是好的，因为他们新来的IT很坚持，引起高层的重视，出面主持了几个电话会议，也和采购、财务一起进行了详细沟通，最后确定坚持设计之初的逻辑，我衷心希望这个客户在数年以后，能体会到SAP给他们带来的巨大改变。

大家都经常听说，ERP是一把手工程，为什么是一把手工程？可以细细再思考一下。当然也有一些反例，如果某一个企业的部门级的力量太强大，也会把项目导向危险的境地。

有一个客户，是十年前的一个老客户，当年我帮他们上SAP系统的时候，企业很年青，团队很年青，老板很年青，当然顾问也很年青！但是十年后，企业发展壮大了，由一家工厂，变成了数家工厂的一个集团化企业。为了适应企业新的发展，为了上市，重新选型。在选型的时候，就出现了偏差，老板不再像第一次上项目一样，亲自出面进行评估，主持选型的总经理，也基本只是起到协调、开会的作用。具体新系统要满足什么要求，要实现什么目标，全部是各部门自己提。

而各部门提的需求，竟然还不全部是部门负责人，基于部门管理的角度提的，很大一部分是操作人员提的，全部集中在要有什么功能，要有什么操作，要如何如何便捷。然后用这些需求来评估合适的ERP软件。

这一次，客户虽然仍然选择了SAP B1，但是实施效果，在我看来，其实并不一定会比第一次的效果更好。至少会留下很多可能在数年后再发作的隐患。因为在项目实施的沟通中，高层基本不再出面，客户方的项目经理有时候还必须要哄着操作人员往下走。我们的顾问花了大部分的时间，在构建不同的便捷功能，例如通过总公司的销售订单，一键生成各分子公司对应的销售、生产单据等，又例如一键批量生成出入库单据等等。但是很少、很少、很少有人来关注流程的逻辑，来关注改变以前的做法，来达成更好的目标。也不会再有人来听取顾问关于管理逻辑的建议，而是更多坚持了自己习惯的做法。

俗话说，外行人看热闹，内行人看门道，我想这句话用在这里最合适不过，看起来纷繁复杂的功能，一键生成的便捷，让SAP B1变得相当强大，和他们现在的做法，习惯的做法几乎一模一样，完美复刻，但是这样的系统，除了起到电子单据的作用外，还保留了多少有意义的管理理念呢？

SAP B1太强大了，强大得在我们顾问手里，可以轻松满足任何功能上的要求。所以当我们建议不同的管理人员、不同地理位置的仓库分开管理，便于盘点和考核责任人，操作部门坚持要用自己的方式来区分，只是了方便一眼看到时，如果没有高层出来决断，那我们顾问为了项目的顺利交付，只能“以勤补拙”，要什么功能给什么功能，要把B1变成什么样，就变成什么样。用客户方项目经理的话来说，只能先帮助他们操作，哄着他们接受，再来考虑如何提升管理了。

这其实就是大多数快速发展的中小企业经常会面临的问题，企业发展大了，人员多了，有了大企业的身段，但没有长大企业的脑子，还没有形成固定的管理逻辑的时候，过分依从于操作人员的七嘴八舌。这其实不是操作人员的错，而是高层人员的失职，或者高层人员的管理水平没有跟上企业的发展，没有对如何形成自己内部的管理逻辑有清醒的认识。

ERP从来就不是一个过度关注操作功能的软件。

前不久有一位同行告诉我，国外又出一些什么新的东西，有什么新的功能，可以自动完成什么工作，未来可能会代替ERP。

我不这么认为，ERP本质是一个用来管人的软件，而不是用来帮助你操作的软件。这就好比一条流水线，ERP并不是流水线上帮你快速拧螺丝的工具，ERP有可能是控制这条流水线速度的开关，它让流水线变得快还是变得慢，从来不取决于流水线的工人，而是取决于流水线的设计者。如果选用什么流水线，让工人来提要求，那会发生什么？这条流水线的效率永远不是最高的，产出的质量也永远不是最好的，但它却是对操作工人而言最舒服的。

为什么我认为ERP短时间还不能被替代？

因为ERP是用来管人的，如何管人，让一帮人集中起来像一台机器一样，朝着一个目标合力前行，这门科学还远达不到自动化，远达不到让电脑来管的程度。人越多的时候，状况越多，管理的复杂度会几何级增加。

一个企业10个人的时候，只需要一个管理者，而这个企业100个人的时候，管理者的数量并不能简单乘以10，可能会需要20个管理者。据百度资料，中国西汉的时候，大约一个官可以管8000个人，唐朝的时候，一个官可以管3000人，清朝的时候，一个官只能管900个人，现在呢？美国的官民比例是1:12，平均一个公务员对应12个人口。

这并不是因为管理效率低了，也不是因为时代在倒退、不再岁月静好。最重要的一个因素就是人口增加，管理难度就会几何级增长。所以当企业只有10个人的时候，你可能并不需要什么 ERP来帮你管理。而当企业100个人的时候，你可能就需要一个ERP软件来辅助你管理了。

所以ERP最重要的，真不是功能，而是内在的逻辑和管理理念。

就以SAP的产品为例，经常听人抱怨，说SAP针对集团用户的S4太麻烦，写个报表要开发，加个控制也不能像B1一样随心所欲，做错单据，那更是天都塌下来，要费尽周折才能调整。

是S4的技术还比不上B1吗？并不是这样，是因为S4的目标用户是成熟的大企业。大企业远比中小企业管理复杂度要高，一不留神，这头巨兽可能就会走偏，导致危险悄悄发生。所以大企业更注重风险控制，更在意规矩，所以当你在S4做错单据，你可能需要闹得全天下都知道，你才能调整，并且调整后，还会遗留一定的后果。而你为之付出的时间、麻烦，这些管理成本，是成熟大企业不在意的，他们真正在意的，是一切要按既定规则来。

B1的客户是快速发展的中小企业，中小企业和成熟的大企业不同，内在的管理逻辑还没有真正定型，并且对管理成本也更敏感，所以B1的自由度就远比S4要高，在功能上的可调配型也更灵活。但是你能因此说B1比S4更强吗？

一个用来管人的软件，并不会被多了什么便捷功能，加了什么自动标签的软件代替。

ERP真正的终结，在于不需要管人的时代的来临。当无人工厂出现，当无人供应链来临的时候，这个时候就不再需要ERP，这个时候才需拥有各种华丽功能的软件来代替了。当那个时代来临时，软件自动下单，自动出入库，自动汇报，单号永远一对一关联。

而在那个时代来临前，ERP永远需要对人进行管理，需要考核不同的岗位，让他们能发挥最大能动性，让他们主动去关注异常的处理，只要人还在，ERP就不会被替代。而只要ERP还在，ERP就永远是用来管人，而不是用来帮助人的。

所以顺便说一句，现在热推的什么RPA，我个人的观点：这只是时代的一个过渡阶段而已，可以理解为从ERP到无人工厂的控制系统演变过程中，一个小小的插曲。

更深地理解了ERP能发挥什么作用，会如何发挥作用，我们才更能理解SAP的上线，仅仅是一个开始。也更能理解在项目选型中，为什么功能永远不是最重要的。也更能鞭策自己，在项目实施中，永远要战战兢兢、如临深渊、如履薄冰。因为你把控的，是一条巨船，这条巨船会面临很多未知的异常和变数，只有顾问自己清醒，你才能把这些理念灌输给客户，你才能做出真正的优质项目。

至于功能？不重要，SAP什么都能做到，这个不是大话，也不是我狂妄，请相信我，还是那句老话：没有B1做不到的，只有顾问做不到的！

好了，这门课的正式课程就此结束，通过这门课，我把我的一些领悟贯穿其中，分享给你，同时也是对我十多年SAP实施生涯的小小心得总结吧。我不一定是正确的，请你要多一些自己的思考。

今天的我，有时候也会觉得昨天的我很愚蠢，所以你如果尽信我的观点，那你也有可能被我带偏了，所以建议你把我的观点，作为他山之石，早日修炼出自己的内丹吧！

各位，再见！