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【陈华讲B1第35期】SBO的财务成本核算 上
来源:时间:2021年07月07日

大家好,欢迎回来。今天我们来聊一聊SAP B1的成本核算。在传统的制造型企业里面,两个最重要的管理重点,一个是计划管理,做好企业资源的合理调配,可以极大降低企业的成本,提高企业的效率。还有一个就是企业的成本管理,今天我们就来详细聊一聊这个话题。

 

成本核算的目的

 

成本核算的目的是什么?绝不是核算出来成本,然后能生成分录,能出报表,这不是我们去核算成本的目的。

 

我们核算成本的目的最终是管理成本,通过对成本的管理,让企业对内的成本管控更有目标性,更有效率。对外的报价、制定企业战略目标有更合理的参考性。

 

我们在构建企业成本核算的体系时,一定要清醒地意识到我们的本质目标。如果把精力完全放在怎么去计算成本,怎么去走账,而忽略了我们成本管控的最终目的,那就只能叫会计,不能叫财务管理。

 

构建成本管理体系

 

SAP实施中,为客户构建成本管理体系时,有三个步骤,

 

第一是根据要达成的管理目标,首先确定存货计价方式,确定了存货计价方式后,

 

第二步再从不同的存货计价方式出发,构建不同的核算逻辑,包括财务科目体系怎么搭建,成本要素怎么计算和分析等等。

 

第三步再根据核算逻辑的要求,来搭配或调整业务端的流程。销售、采购、生产等业务流程,都应当依从不同的核算逻辑来构建。

 

四种存货成本的计价方式

 

SAP B1中,标准功能下支持四种存货成本的计价方式,分别是:先进先出法;移动加权平均法;标准成本法;批次成本法。

 

01 先进先出

 

先进先出指的是发出产品的成本,按照先购入的存货单价计算的方法。

 

这种核算方式的优点是每一批都接近于真实的购入成本,财务不能随意挑选存货价格来调整利润。

 

不过财务成本核算中的先进先出,和仓库实物中的先进先出并不总是一致。有可能某一批次的货物,虽然先进来,但是因为有质量问题,暂时不能发货,先发了后面入库的批次,但在财务成本核算时,仍然会按照先进来的批次成本进行计算。

 

所以在SAP中的先进先出,仅仅是指的成本核算的方式,和实物的先进先出,并没有关联。先进先出法在制造企业用得比较少,通常会适用于一些商贸型的企业。

 

有些企业,例如做贵金属或者奢侈品贸易的,想要用个别计价法,那么SAP中的先进先出就不能满足这个需求了。

 

所以SAP在现在的版本中,又推出了按批次和序列号进行计价的批次成本法。当使用这种核算方式时,存货的发出成本,就会完全和当时的收入成本一致。

 

先进先出和批次成本法使用的不多,大多数企业更多的会使用移动加权平均和标准成本法。

 

移动加权平均指的是每一次入库后,都对存货成本进行一次加权平均计算,然后下一次发出的成本,就按最新的加权平均计算后的单价来进行发出。

 

移动加权平均最大的优点就是实时,存货的成本永远是最新的,当前存货的平均单价也比较客观,便于管理层及时了解存货的结存情况。

 

02 移动加权

 

在过去手工核算的时代,移动加权平均的核算工作量大,每一次收货都得重新计算一次存货平均单价,不但工作量大,还非常容易出错,所以在企业中应用得也不多,现在用ERP系统来自动进行移动加权平均,计算繁琐已经不成问题,所以现在的使用也非常的广泛。

 

移动加权平均对商贸性的企业是很适用的,实时掌控成本的优势也很突出,不过在制造型企业的应用,就不是那么有优势了。

 

在中国的制造型企业成本核算中,存货的价值是由料工费组成的,其中料指的是原材料,工指的是为了生产产品所耗费的人工,费是指为了生产产品耗费的直接制造费用,例如车间设备的折旧费用等。

 

移动加权平均核算是实时成本,也是实际发生成本。但它往往只能用来核算料,工和费的实际成本通常要到月底才能知道。例如当月为了生产某产品,到底用了多少度电,可能需要到月底,根据车间电表的实时读数才能清楚。所以对制造企业来说,实时掌握的成本,并不完全就是实际发生的成本,有可能仅仅是料的实际成本,所以这个实时性带来的好处就会打个折扣,还会让成本管理失真,得不偿失。

 

移动加权平均的计算很复杂,要去分析成本的变动难度也随之变高。对于商贸企业来说,成本的构成比较单纯,通常就是购入成本,以及运费等要素,分析相当容易。对于制造企业来说,成本构成那就相当复杂了,除了前面说到的料工费以外,可能还会有各种生产中的损耗、半成品到产成品的价值转移、返工返修的成本等等,使用移动平均法核算时,制造企业要去分析成本的变动,会更加困难。

 

另外不同于商贸企业,制造企业的收入存货、发出存货的频率都非常高。商贸企业外购商品,每月发生的次数通常不会太多,而工厂的入库,特别是半成品的入库,基本每天都会频繁发生,因为车间每天都在生产。

 

如果使用移动平均法来核算,有可能会发生这种情况:五分钟前交货的产品,有可能和五分钟后交货的产品,单位成本完全不同,因为在这五分钟内,车间入库了一批新的产品,从而改变了当前存货的成本价格。而这种变动,往往仅取决于仓库做入库单据的时间点,取决于仓库的人是不是拖延了几分钟做单据的时间,这样出来的成本数字,是很难进行有意义的成本分析的。

 

因为制造企业出入库的频繁,也带了另一个问题,那就是移动加权平均法容错性的问题。举个例子来说,商贸企业如果做错了一笔采购入库的价格,导致成本发生了异常的变动,很容易追踪到它影响了哪些存货,影响了哪些销售成本,进而进行调整或冲销。

 

但制造企业的体量往往比商贸企业要大,交易量也不在一个量级,如果发生入库成本发生了错误,有可能这个错误的成本,在短时间内,就已经影响了很多半成品,而这些半成品,又影响了很多产成品,错误会被几何级的放大,最终会发现很难去调整,或者需要花很大的代价去调整。而制造企业由于体量的关系,基层操作人员的基数大,出错的概率,也一定会比商贸企业要大。

 

对于制造型企业,在SAP标准功能的四种存货计价方式中,其实最优解是标准成本法。

 

标准成本法比较偏重于成本管理,通过事前制定的标准成本与实际成本的比较,找出差异,进而分析差异,找出企业运作中存在的问题,再针对性地制定改善对策或者调整标准,使企业的实际成本与标准成本之间保持一个合理的波动值。标准成本管理的重心,并不在于最终要算出一个多么“正确”的成本,成本永远不会有“正确”,标准成本管理的重心在于把差异凸显出来,再对差异进行分析的过程。差异分析完了,找到原因了,制定了改进措施,成本管理就已达到目的,这个过程才是标准成本最重要的,最后成本的数字其实根本不重要,直接损益结转掉就行了。

以上说得很抽象,那么到底标准成本需要怎么制定,怎么来分析差异,又怎么才能提出改善对策呢?

 

我们通过一个小故事来分析,大家会理解得更透彻。当然为了更直观地解释清楚逻辑,下面这个小故事的模型我设计得比较简单,在实际中,肯定比这个要复杂得多,大家不用关注细节,只需要关注逻辑即可。

 

01 案例

 

比如你想要投资,那么在投资前,一定会有一个小目标:我们想投入多少钱,期望得到多少的回报率?例如想要投入1千万,期望得到的年回报率是15%,那么就是每年要达到150万的净利润。根据这个目标,我们对市场进行调研后,最终决定要建一个工厂,生产产品A,预计只要产品A每年的产量达到5000个,那么我们就能实现我们年利润150万的目标,并且投资一个年产量5000个A的工厂,需要的投入恰好就是1千万。

 

从上面的内容可以看到,实际上我们平时在操作SAP的时候,本质就是在系统中制作不同的单据。

 

那么这1千万的投资,是怎么计算出来的呢?为了简单起见,我们假定不考虑变动成本,也就是说不考虑生产5000个A需要购买的材料,我们把这一千万分别投入到厂房,机器,员工上面,那么我们就可以计算出,预计生产5000个A,需要租用多大面积的厂房,每年的租金是多少;需要购买多少设备,每年折旧又是多少;以及需要聘请多少员工,预计每个员工工资是多少,总计每年的用工成本是多少。这些金额加起来,就等于1千万。然后我们把这些金额分别除以5000,那就可以得到每生产一个产品的标准成本。

 

有了这些预算,我们就开始建立工厂。工厂建立后,运转正常,厂房、设备、员工都是按预计来租用和招聘的,一年以后,我们生产了5000个产品A,那么这5000个产品A的成本加起来,就会刚好等于1千万,产品按市价卖出,能盈利15%,达到我们的预期。

 

如果到年底,我们复盘的时候,发现盈利并没有达到15%,这个时候要分析问题出在哪里,首先是市场价,是否已达到我们预期的价格?如果达到了,那么问题出在成本上面。

 

考察每个产品的实际成本,假如我们发现厂房租金比预期的高,导致盈利下降,这个时候有两种可能的原因,第一种是厂房租金的发生额比我们预期的要高,那么我们就知道我们在投资厂房的时候,可能多投入了。

 

第二种是厂房租金的发生额和预期的一致,但每一个产品的单位成本增加了,那么就是我们并没有达到预计的5000个产品的产能,导致单位产品成本增加,厂房利用率出现了富余,我们需要增加产能,或者给销售部压指标,要求销售部去拓展市场。

 

同样的,对于设备和员工成本,也可以从类似的纬度分析。假如设备成本和标准成本有差异,那这个差异到底是由于设备产能富余,或者产量没有达到预期所导致的,或者是由于设备的故障率高于预计故障率,导致班产下降所引起的,这些都可以通过实际成本和标准成本的差异来直观地发现和进行分析,找到引发差异的原因后,再制定相对应的改进措施。

 

例如如果差异原因,是由于产能不足,而不足的原因是订单量不足,那就要找销售部制定开拓市场的对策;如果订单量是充足的,但是车间产能没有达到预期,那就要求车间改善,比如加强设备的保养,加强多能工的培训,以及更合理的生产排程,减少换线的产能浪费等等。

 

如果是材料成本超出预期,则要求采购寻找更优质的供应商,达成目标采购价,如果是质量波动大导致产能不稳定,要求质量部拿出控管体系等。所有的对策,都来源于没有达成标准成本的原因,而所有的原因,都可以通过差异得到发现和重视。

 

什么科目,贷什么科目?第三就是系统需要知道过账多少金额,这个金额从哪里来?假如我们总是发现某个成本有差异,但是其原因总是无法改进的,例如厂房确实租得不合理,太大,导致租金上升,也无法租到合适的新的厂房,这种情况短时间内显然是无法改进,或者改善成本太高的,这种情况下就应当调整我们的标准成本,接受这个现状,消除这个差异,这样在下次分析的时候,就不会受到同样原因的干扰了。

 

02 科学的目标

 

从上面的的案例,我们可以看出,标准成本管理的精髓,在于预先会有一个科学的目标,然后对目标的达成进行分析,通过目标达成的情况,找到存在的问题,有针对性的改善问题,最终让实际成本趋近于标准成本,差异逐渐缩小,或控制在一个可接受的范围之内。

 

在这个改进的过程中,企业各个方面的管理实质上就得到了持续的提升。管理得到提升,这就是成本管理的终极目标了,至于产生的差异,最后在账务上如何处理,已经不重要了,简单的就直接转损益。标准成本管理的重点在于分析和改进的过程,而不在于财务最终的账务处理,差异总是会产生,必然会产生,这一点是很多不懂管理会计的财务会忽略的。

 

03 SAP上线后

 

标准成本法在很多企业用不起来,这是因为标准成本的管理,对企业本身的要求很高,企业必须要有比较规范的流程,最重要的,要有真正懂得如何管理成本的财务和老板。

 

有些财务会很害怕产生差异,希望永远没有差异,完全按实际成本做账就可以了。

 

但其实没有差异反而是很可怕的,企业的运作不可能完完全全按预想进行,如果没有差异,不能说明企业是健康的,恰好说明了企业的问题被掩盖了,老板无法发现真正的隐患,也无法对隐患未雨绸缪,所以我们不能害怕差异,反而要欢迎差异、喜欢差异。

 

SAP上线后,只要逻辑没有问题,出现巨大差异,是值得开心,而不是要害怕的事,因为SAP让你发现了房间里的大象,让问题暴露出来,避免了可能的灰犀牛事件。

 

04 标准成本


所以在SAP的成本管理中,对制造企业来说,最优解其实是标准成本。当然用标准成本会有很多具体的细节问题,例如标准成本的过账体系如何设置才能体现各种差异的要素?

 

又例如要和实际成本比较,那这个实际成本又怎么能核算出来?在现实的SAP方案设计中,又有哪些极富创意的思路可以借用?这些问题我们下一讲再深入进行探讨,这一讲仅仅是一个开端,大家下一讲再见!

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