据不完全调研，很多企业花了几千万实施的ERP，经过数年的使用和调整，终于无奈地沦为“订单记录系统”和“财务系统”了。人人都觉得可惜，但人人都觉得和自己无关，我们经常会听到这样的声音：

1.    软件商：我们的软件世界一流，这么多企业都证明它好。如果没发挥好价值，应该是实施的问题或者是企业自己没有把软件用好。

2.    顾问：作为乙方，我们的合同内容就是系统上线并完成第一个月月结，当时月结非常顺利，用户也都培训过了，结项会上一切都验收了，我们的任务当然是成功的。

3.    IT部门：我们的工作是确保系统准时上线，并且上线后稳定运行。现在系统已经很稳定，没大毛病，每天搞搞Bug处理，也能根据业务的要求作优化开发。系统的价值有没有发挥出来，主要是业务部门使用的事了。

4.    业务部门：系统是上了，功能也能用，但是，数据怎么总是不那么准，而且越来越不靠谱，我们还是要配一些人来统计数据，或者手工出报表，出采购计划、生产计划。所以，现在系统数据仅能作参考

5.    老板：原来以为花了那么多钱，上个ERP，就能帮我搞定很多问题，降低成本，增加收入，效率和产能都提升，但为什么现在好像没啥明显效果，各部门之间还是吵来吵去，成本反而增加了？当初的钱花的值不值啊？

是老板期望值高了，还是业务部门没使用好？是顾问项目没实施好，还是软件没有宣传得那么神奇？无论哪种询问，归结起来，老板最大的疑惑就是“ERP到底值不值那么多钱？”

其实，大家抛开立场问题，客观地看，ERP也好，甚至整个企业信息化建设也罢，都是提供了企业日常运行和管理决策的工具和手段，但请注意，这些只是企业变革转型的必要条件之一，并非充分条件。系统成功上线固然非常不容易，非常重要，但这只是迈出了第一步，老板期望中的收益（降本、增效、控风险、助决策）是通过真正的管理变革得来的，也就是说在系统上线后，那些原先设计好的优化的流程、创新的管理思路、变革的手段，有没有真正被用起来、落下去，包括很多系统以外的管理变革措施有没有落实到位并坚持下去，再加上公司的战略决策，市场环境变化等等，诸多因素综合构成了企业变革能否成功的充分条件。

所以说，老板也好，实施顾问也好，都应该意识到“系统上线只是在完成项目承诺目标的道路上迈出了第一步”而已。只有在完成后续一系列更难更复杂的工作后，项目的预期效果才有可能真正实现。

这样一解释，老板就清楚了，为了变革成功，系统上线+变革落地+业绩达标 才是完整的项目周期，才是项目真正成功的标志。那么这时候老板就开始掂量了：“ERP实施上线”这部分在整件事里到底值多少钱？占多大的份量？而后续把各项优化举措切实落实下去的工作又值多少（包括但不少于以数据为依据进行业绩盘点常态化，进行组织调整优化、重建绩效评估体系以及关键岗位人员的选拔调整等）？这些投入共同构成了企业变革的成本。